【正文】 寫作畢業(yè)論文是一次再系統(tǒng)學習的過程，畢業(yè)論文的完成，同樣也意味著新的學習生活的開始。為了適合目前民營企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION ）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。我們認為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個能完成任務的團隊。其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。由于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實中則表現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。除了高管人員自報業(yè)績基數(shù)X外，企業(yè)還需要確定超額獎勵系數(shù)P、少報受罰系數(shù)Q和高管人員自報數(shù)權(quán)數(shù)W這3個參數(shù)的取值，值得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上3個參數(shù)之間必須滿足：PQWP0，即：超額獎勵系數(shù)少報受罰系數(shù)高管人員自報數(shù)的權(quán)數(shù)超額獎勵系數(shù)。 從實驗中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。 （2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。在實踐過程中并不存在標準答案。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前列。例如公司在2006年年底總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應收款已經(jīng)嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過2006年最后幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比以前高了很多。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務都是總經(jīng)理一人承擔。對于民營企業(yè)來講尤其如此。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個保證。因為人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。在績效評估以后，要對員工進行激勵。 人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。歐陽山堯（2005）認為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔經(jīng)營風險的法人經(jīng)濟實體 歐陽山堯. 中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱[J]. 湖南商學院學報，2005，17(4)：35－39。這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。進入知識經(jīng)濟時代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。efforts.Key words: privatebut also tois notan idealreplenishmanagement toolstraditionaland the lack oforientationtheBeijingthe pursuit of development.strategic resourcebusiness petition導致的原因有民營企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人情關系的影響，人力資源管理的目標不清，各種管理手段效果不佳。且民營企業(yè)生產(chǎn)部門效率不高、不能及時補充貨源，銷售部門應收帳款回收情況不理想等問題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。isincreasingly fierce, human resourcesto beeHuman resource is themost importantstaff recruitment, training, pensation management, performancetraditionalofan effective incentive mechanism.Chineseineffective.thesituationcontinuously improveenterprise。但是企業(yè)自產(chǎn)生時就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培訓及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調(diào)查分析，為北京民營企業(yè)的人力資源管理研究進行有益的探索。華大萬（2001）認為所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè) 華大萬. 民營企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌[J]. 企業(yè)文明，2001，19(7)：6770。 人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。人力資源潛力的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產(chǎn)，在2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整的壓濾機了。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經(jīng)理負責審核。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。實際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。在A公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。二從業(yè)務員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由