【正文】 所以提升品牌的附加價值，是需要時間和火候的。 反向營造品牌 “低價 ”的例子最典型的如 “彩電業(yè) ”將 “低價 ”完全理解為直接 “降價 ”，結(jié)果不但沒有真正刺激銷量，反而導(dǎo)致全行業(yè)首次虧損。 因營造 消費文化 而成功維持高關(guān)注度（如可口可樂、洋酒、網(wǎng)絡(luò)業(yè)等） 因 新需求 而產(chǎn)生高關(guān)注度（如前兩年 VCD 行業(yè)、掌上電腦、手機業(yè)等等） 因 產(chǎn)品創(chuàng)新 而產(chǎn)生高關(guān)注度（索尼 PS2 游戲機、樂百氏奶、豐韻丹、手機業(yè)等等） 警示 “酒好不怕巷子深 ”的觀念對品牌有致命的傷害。 4）、 急功近利，面對市場競爭壓力與內(nèi)外環(huán)境，輕率地使用一些有短期效果而會傷害品牌核心價值的戰(zhàn)術(shù)。 第五級： 在第四級的基礎(chǔ)上，向客戶引入行業(yè)最佳盈利 模式。 第三級： 不僅推銷產(chǎn)品，同時也重視服務(wù)。 10 任何一個新制度出臺對會有一些不適應(yīng)不習(xí)慣，甚至?xí)行┑钟|這不足為奇，但我們要強調(diào)的是為了公司的長遠發(fā)展，為了大家的根本利益，我們會采取有效措施強力推進，這是不容動搖的 課題八 、有效利用會議進行管理 一 、課堂討論：一個公司的會議類型有多少？ 二、案例：觀摩 一個公司的專題會議 討論 由此引起的反思 有沒有發(fā)現(xiàn) 你有一半的時間都浪費在開會上 ? 算算看，你一個月內(nèi)總共： 開了幾個會？ 為會議花掉多少時間？ 開會達成幾項共識？ 開會完成幾個結(jié)論？ 因為開會加了多久的班？ 因為開會失去多少關(guān)鍵時刻？ 因為開會耽誤了多少工作？ 有效地會議管理將是幫助管理者走出忙、茫、盲的良方 三、為什么要開會？ 開會讓你 … 小組面對面溝通 眾多訊息一次交流 融合意見凝聚共識 分派工作，公平合理 但 開會也讓你 … 工作時間被分割 人多口雜，討論耗時 晚上加班 特殊問題還是個別溝通 沒有產(chǎn)能 別人發(fā)言比自己開口多 耽誤重要工作 四、你應(yīng)該怎么開會？ 避免七項失敗 開會前六項準備 開會后五項追蹤 五、會議管理的方法論 治療會議病 會議前、會議中、會議后 六、案例：某公司《會議紀律》 《開會準則》 《參會守則》 《會議觀念》 七、反思：由以總經(jīng)理安排人資會議通知開會為例所明如何開好會 課題九 :營銷 客戶 品牌 一、 營銷是什么？ 營銷不是追求一次贏利最大化而是追求持續(xù)顧客關(guān) 系的改善，致力于提供卓越顧客價值； 營銷就是實現(xiàn)與顧客的無障礙溝通，無風(fēng)險銷售，并牢牢掌握營銷的主動權(quán)； 營銷就是商品進入終端客戶，實現(xiàn)最終價值。 3 為了避免 很多企業(yè) 長期存在 的緊一緊就上，松一送就下來，甚至形成新官上任半年過不去的坎。 4） 、 360 度考核（全視角考核法） 我們傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級管理者進行考核，這就導(dǎo)致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。 2） 、關(guān)鍵績效指標 關(guān)鍵績效指標簡稱（ KPI）， 20世紀 50年代，通用電氣公司實施了一組平衡的績效衡量標準。 人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化、職業(yè)化。談朱榕基為會 計學(xué)院的題詞 。 步驟 8—— 評估整個解決問題的過程。 問題的原因何在，不應(yīng)只注重應(yīng)付問題的表面癥狀，而忽略了問題的真正所在。 問題的分類： 二、對問題應(yīng)有的基本觀念 ,躲避問題只會讓后果更加嚴重 . “定時炸彈 ”,其殺傷力遠比被發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘而表面化的問題更加容易致命 . ,使之表面化 ,才有被徹底解決的機會 . /發(fā)掘 ,處理成本越低 ,這是很簡單的數(shù)學(xué) ,能力 ,敏感度 ,危機意識去發(fā)現(xiàn)或發(fā)掘問題其本身就是最重要的問題 . ,環(huán)境 ,市場 ,條件都在變 ,不要把這句話當(dāng)作護身符 . . (客戶 )上 ,其處理成本及對公司形象的影響更為巨大與深處 . ,問題必須追蹤至徹 底解決為止 . . , 越晚發(fā)現(xiàn) /發(fā)掘問題 ,其解決對策越艱難 , 造成的損失也越大 . /發(fā)掘的問題一定也能在市場 (客戶 )上被發(fā)現(xiàn) . 的機率 (%),只有在的真正原因被分析出來后 ,才能判斷問題的嚴重性 ,問題會一直積累 ,有如滾雪球越滾越大 . . ,缺乏敏感度 ,沒有危機意識及不俱備分析能力的人是無法發(fā)現(xiàn)問題的 /發(fā)掘問題而不及時報告 ,會嚴重地影響解決問題的時機與時效 ,可能造成致命的殺傷力 ,不要心存僥幸 ,自圓其說 ,自欺欺人或?qū)W駝鳥政策 ,判斷及解決 22 客 戶碰到問題或需要協(xié)助時才會大聲叫 ,不要 “不信邪 ”. 客戶不會自找麻煩的 . ,足夠及可靠的信息 去把真正原因分析出來 . ,客戶不會感激你 ,也不會多花一分錢買你的東西 . , 應(yīng)做小量試作 , 去驗證解決問題的有效性 ,企圖推卸 ,狡辯或隱瞞問題 ,將對公司造成更大更深遠的傷害 ,不取決于那個問題對你個人所造成的影響 ,而是取決于 “那個問題到底存不存在 ” ,認為沒有問題的人本身就是一個最大的問題 (不求上進 ) ,狡辯 ,猶疑 ,推卸中錯過了解決問題的機會 . ,先把問題解決后再討論責(zé)任歸屬問題及如何預(yù)防再發(fā) . ,要面對問題 ,假如都沒有問題的話公司為什么還要聘請我們 . ,要主動把問題告訴主管 ,不要給主管最后一秒的驚訝 . ,提出問題時主管可能需要的信息必須先準備好 ,要能提供你自己的看法及初步解決方案 ,不可以直接把一個問題丟給主管去解決 ,而不先做好初步分析及準確 . 可以接受的 . ,與世無爭 ,不求上進 ,對周圍環(huán)境毫不關(guān)心 ,認定標準有問題的人是不可能發(fā)現(xiàn)問題的 ,一味想做 “好人 ”而不把問題提出來的人是很有問題的人 . 到幾個問題同時發(fā)生時 ,必須很快地做好初步分析或判斷 ,認定優(yōu)先次序 ,想一次解決一百個問題的人 ,最后可能連一個問題都無法徹底解決 . 出來的 ,建立出來 的 . 沒有參與的人永遠不可能有信心的 . ,即暫時對策及永久對策 暫時對策較快 ,可能會影響效率及成本 ,但不可以影響質(zhì)量 永久對策較慢 ,但可以同時兼顧到效率 ,成本及質(zhì)量 /發(fā)掘的問題其本身是最應(yīng)該被譏笑的 . /發(fā)掘的問題 ,不經(jīng)思考分析就主觀地下定論或否定 ,會造成以后永遠不會有人愿意提問題了 . ,你要特別小心地分辨 是否真的沒有問題 ? 是有問題 ,但還沒有浮現(xiàn)在 桌面上 ? 是有問題 , 但因為標準認可太低而不被認為是問 題 ? 主動出擊 ,發(fā)掘問題 ,預(yù)防問題 ,不要讓問題有機會找你 三、有了問題的五個不可怕？ 出現(xiàn)問題不可怕，怕的是不能發(fā)現(xiàn)問題； 出現(xiàn)問題不可怕，怕的是不能找到解決問題的對策； 出現(xiàn)問題不可怕，怕的是錯過了解決問題的最佳時機； 出現(xiàn)問題不可怕，怕的是不能把解決問題變成上至老板下到員工的共同責(zé)任； 出現(xiàn)問題不可怕，怕的是不能形成解決問題的長效機制； 三、 對待問題的五個絕不放過？ 問題的原因特別是深層次的原因找不出來絕不放過； 針對問題的教育達不 到教育本人、教育大家、引以為戒、觸類旁通的效果絕不放過； 問題的責(zé)任人包括直接責(zé)任人和負有管理及間接責(zé)任的人沒有受到責(zé)任追究絕不放過； 針對問題提不出整改措施并落實到位絕不放過； 針對問題反思不出用人上的問題并加以改進絕不放過。 第三困惑 是與政府關(guān)系上的困惑。 三是資源依賴型不是資源節(jié)約型 四是不是環(huán)保型 五是僅只具有勞動力成本優(yōu)勢而管理機會交易成本卻居高不下 六是沒有品牌附加值 四、市場化戰(zhàn)略 如何提高市場占有份額，這是市場化戰(zhàn)略的核心。