【正文】 要避免濫竽充數(shù)之人對(duì)企業(yè)的最大成本，也要?dú)w避人才高消費(fèi)而 形成的資源耗費(fèi) 二、 人力資源開發(fā)與管理的主要工作 搞好人力資源的規(guī)劃 招聘與配置 培訓(xùn)與開發(fā) 績(jī)效管理 薪酬管理 勞動(dòng)關(guān)系管理 職業(yè)生涯規(guī)劃 三、 熱點(diǎn)而敏感的問題 1：人員逆向流動(dòng)的歸避，即核心員工的流動(dòng)問題 2：引來了空降兵，得罪了本土派，招來了女婿得罪了兒子 3：在績(jī)效考核上形成了燙手的山芋，最為敏感的是考核的量化和三公問題 4：在薪酬管理上如何分類分檔，怎樣確定構(gòu)成比例 5：對(duì)崗位內(nèi)耗，部門扯皮和企業(yè)之間互相封閉問題 6：對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)全體成員所擁有的唯一與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比持久的競(jìng)爭(zhēng)能力，即比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力 7：從溝通角度對(duì)企業(yè)健康進(jìn)行診斷的四大要素，團(tuán)隊(duì)的無障礙 溝通 四、 人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才“贏家通吃”的時(shí)代。 我們總是抱怨問題卻總不去解決？ 抱怨解決不了問題，是否我們還不具備足夠的能力激發(fā)起員工解 決問題的動(dòng)機(jī)？ ？ 我們的管理者是否是能力欠缺？組織的保障體系是否是不完善？ ，員工卻不肯承擔(dān)責(zé)任？ 利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，實(shí)際上員工缺乏的是組織的推動(dòng)力。因此，關(guān)鍵成功因素是指應(yīng)該得到管理層的支持的密切關(guān)注的活動(dòng)領(lǐng)域。這就是 360 度的反饋體系。 4 考核中更關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，即使有些問題并非一個(gè)部門的原因，也要在考核中對(duì)其主導(dǎo)部門進(jìn)行考核，逼迫就此問題的解決拿出解決辦法 。 營(yíng)銷就是創(chuàng)造品牌價(jià)值，形成高附加值洋客戶感覺到賞心悅目的感覺價(jià)值，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者青睞的消費(fèi)者價(jià)值。但與客戶的關(guān)系仍然只是買賣關(guān)系。為客戶建立了暢通無阻的 7x24 服務(wù)熱線、技術(shù)支持和投訴渠道。 2 品牌標(biāo)桿 品牌發(fā)展歷史中 ，持續(xù)不斷地滿足以下條件： 1)、 品牌標(biāo)桿三大要素之一：高關(guān)注度 商品在消費(fèi)者心中存在 不同的品牌關(guān)注度 ，這在消費(fèi)選擇時(shí)十分關(guān)鍵。 妄圖用轟動(dòng)一把來代替對(duì)品牌關(guān)注度的長(zhǎng)期建設(shè)死得更快。 警示 中國(guó)企業(yè)的悲哀之一在于 “自降身價(jià) ”，缺乏真正的自信。這也有點(diǎn)象一個(gè)年紀(jì)逐漸變大的女人，如果保持年輕的心態(tài)、多運(yùn)動(dòng)、化點(diǎn)妝，還是很有美麗地。 典型的看法是 “舊的不去，新的不來 ”， “不在乎天長(zhǎng)地久，只在乎 曾經(jīng)擁有 ”“不在乎一生不變，只在乎曾經(jīng)搞掂 ”。 包括質(zhì)量、定價(jià)水準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、推廣水準(zhǔn)等都是影響是否相對(duì)低價(jià)的因素 正向營(yíng)造品牌 “低價(jià) ”的例子如 “海爾 ”及通過品質(zhì)、功能、服務(wù)、廣告等綜合手段提高品牌的價(jià)值，造成產(chǎn)品價(jià)格仍被認(rèn)可的相對(duì)低價(jià)認(rèn)可。 大眾消費(fèi)品企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)中，盡力 提高或維持或鞏固 ，使品牌處在高關(guān)注度狀態(tài)上，是十分必須的。 3）、 對(duì)廣告依賴過高，沒有用品牌核心價(jià)值統(tǒng)帥企業(yè)的一切營(yíng)銷活動(dòng)，導(dǎo)致品牌建設(shè)成本極高。為客戶建立了 5x8 服務(wù)熱線。 第二級(jí)： 在推銷產(chǎn)品的同時(shí)，也宣傳自己的企業(yè)。 8 績(jī)效 績(jī)效絕不是另起爐灶增加大家的負(fù)擔(dān)，而是把大家原來所做的工作加以規(guī)范化，使其更加合理更加到位 。 三、 有效利用績(jī)效考核工具 進(jìn)行管理 1 為了避免考核人員有真空地帶，要求中高層人員在行為考核指標(biāo)當(dāng)中增加 有 如何考核下屬人員的內(nèi)容 要求?？ㄆ仗m在其發(fā)表的著作《失去關(guān)聯(lián)性：管理會(huì)計(jì)的興衰》中指出了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核體系只關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指 標(biāo)，而沒有衡量驅(qū)動(dòng)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而引出了作者考慮建立一種新的戰(zhàn)略管理工具的思考。 1） 、目標(biāo)管理 目標(biāo)管理（簡(jiǎn)稱 MBO）是美國(guó)著名管理大師德魯克于 1954年提出來的，最初的提法叫做 “目標(biāo)與自我控制管理 ”。 人力資源管理的全球化、信息化 人才流動(dòng)率加快，流動(dòng)交易成本與流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加，人才流向高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)。談到美國(guó)安然、世通、安達(dá)信等財(cái)務(wù)丑聞 。 步驟 6—— 計(jì)劃如何實(shí)行。 解決問題的九個(gè)步驟期望目標(biāo)實(shí)際情況差距所謂 “ 問題 ” 是指“ 期望目標(biāo) ” 與 “ 實(shí)際情況 ” 間的差距 步驟 1—— 界定問題 首先要找出真正的問題及原因。 問題的分類 （ 1）未發(fā)生的問題： a) 未來型問題（可能會(huì)有問題） b) 中、高階主管應(yīng)該努力的部份 （ 2）已經(jīng)發(fā)生的問題： c) 已知型問題（救火員） d) 中、基層主管應(yīng)該盡力的部份 問題的兩個(gè)層次： （ 1）異常問題－水準(zhǔn)的維護(hù) 應(yīng)該做到（別人已經(jīng)達(dá)到）而尚未做到（個(gè)別人未達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比標(biāo)準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒有 發(fā)揮出來。 第一個(gè)困惑是速度的困惑。 （三）世界制造中心 六大特點(diǎn)： 一是制造而非原創(chuàng) 對(duì)國(guó)際市場(chǎng)缺乏控制力加大了依賴性，這就要要求我們?cè)诒３殖杀緝?yōu)勢(shì)的同時(shí)又要發(fā)展技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 （二） 資金融通戰(zhàn)略 要認(rèn)真思考資本金與債務(wù)資金的比例問題，資本金太少，風(fēng)險(xiǎn)太大。 二、 要素戰(zhàn)略即生產(chǎn)要素：人力資源、資金融通、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。 2 溝通力文化 是指站在對(duì)方高度，用他人希望的方式關(guān)注對(duì)方的了利益，達(dá)成組織的目標(biāo) 3 快樂共享文化 一個(gè)人的快樂建立在有一個(gè)穩(wěn)定收入而可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)，有一份穩(wěn)定而可持續(xù)增長(zhǎng)的收入，有一種穩(wěn)定而可自主選擇的生活。 失敗公司的文化缺陷 優(yōu)秀公司與失敗公司都有其文化的共性 二 、 什么是 企業(yè) 文化 企業(yè)四大變革 ? 戰(zhàn)略 ——調(diào)整 ? 技術(shù) ——?jiǎng)?chuàng)新 ? 團(tuán)隊(duì) ——重塑 ? 文化 ——再造 企業(yè)文化的終極描寫 最高形式的管理工具 ? 人管人 ——累死人 ? 制度管人 —— 活人 管死 ? 機(jī)制管人 —— 死人管活 ? 文化管人 —— 管到位 ? 愿景管人 —— 管到死 ? 結(jié)構(gòu)決定功能 ? 制度決定邊界 ? 機(jī)制決定靈活 ? 文化決定無為和壽命 ? 愿景決定偉大 三 、 企業(yè)文化建設(shè)重在過程 1）將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文 的公司宗旨和政策、任職資格的明確化、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化的運(yùn)作，它是一個(gè) “權(quán)力智慧化的過程。 企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù) 企業(yè)對(duì)未來沒有完成系統(tǒng)思考（戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力） 2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達(dá) 成共識(shí)并存在溝通障礙 企業(yè)家與中基層沒有文化傳遞系統(tǒng) “鳥語 ”與 “豬語 ”之間沒有共同語言 3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。請(qǐng)君別再付出任何冤枉的代價(jià)，暫時(shí)停下腳步，走進(jìn) 《企業(yè) 中高層 訓(xùn)練營(yíng)》 它會(huì)使您振奮之余，豁然開朗，深悟其道。 從此您定將笑傲商界，智取財(cái)富 二、培訓(xùn)目標(biāo) 提高制定或參與制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的能力，掌握統(tǒng)御全局的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革 組織變革與流程再造缺乏文化支持 4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫），為什么中國(guó)企業(yè)的制度成本高（心里契約的天然缺陷）。 ” 第二次創(chuàng)業(yè)階段，應(yīng)該將企業(yè)家行為轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人行為，通過規(guī)范化運(yùn)作避免企業(yè)家個(gè)人情結(jié)以及知識(shí)局限所可能釀成的企業(yè)悲劇。因此和諧的人際關(guān)系，包括美滿的家庭、親子教育的成功、平衡的心態(tài)、健康的體魄、職業(yè)發(fā)展的綜合呢公里就成為享受快樂的必不可少的要素。 （一） 人力資源戰(zhàn)略 重點(diǎn)是企業(yè)文化而不是單純地管人。 擴(kuò)張的同時(shí)，不忘風(fēng)險(xiǎn)防范。 二是僅是產(chǎn)品制造中心，不是設(shè)備機(jī)器，制造中心。 第二個(gè)困惑是規(guī)模的困惑。 （ 2）改善問題－水準(zhǔn)的提升 希望做到（主管要達(dá)到）而目前尚未做到（大家都未達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待有差距，并希望提升實(shí)力。 在決策之前須診斷，清楚界定問題是否存在。 步驟 7—— 付諸行動(dòng)。談美國(guó)企業(yè)界痛定思痛后對(duì)誠(chéng)信的詮釋 。 溝通、共識(shí)；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的