【正文】 其定義為產(chǎn)品最長交付周期時(shí)間，即從接受最初原材料開始，到最終成品出貨的消耗時(shí)間。 什么是流動(dòng)生產(chǎn)？ 流動(dòng)生產(chǎn)是一套基于時(shí)間控制的生產(chǎn)加工手段，它以拉動(dòng)的方式將物料根據(jù)客戶的要求無停滯的通過生產(chǎn)系統(tǒng)。 100%需求拉動(dòng)型解決方案 – 為根據(jù)客戶需求水平開展精益生產(chǎn)創(chuàng)造條件，為業(yè)務(wù)增長釋放資本，消除了浪費(fèi)和低效的問題。所采用技術(shù)必須能夠根據(jù)客戶需求的節(jié)拍、以簡單的方式適應(yīng)精益生產(chǎn)的流程 — 各種傳統(tǒng)技術(shù)解決方案的復(fù)雜性均被消除。因此，如何打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)出色的業(yè)績，是需要重 視的管理問題。創(chuàng)造一種歸屬感、友誼和公平性。 在財(cái)務(wù)報(bào)酬方面， 一般企業(yè)常忽略了兩個(gè)問題：第一是沒有將薪酬和員工的表現(xiàn)結(jié)合在一起。 管理的“四輪驅(qū)動(dòng)” 房地產(chǎn)企業(yè)的管理工作可以大致分為四個(gè)互動(dòng)的方面：基礎(chǔ)管理、項(xiàng)目管理、職能管理和戰(zhàn)略管理，從而構(gòu)成驅(qū)動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高和成熟的四個(gè)互動(dòng)輪子。認(rèn)為管理的著眼點(diǎn)只限于組織內(nèi)部，沒能把企業(yè)置于社會(huì)之中去看待管理工作，忽視了“企業(yè)”與“市場”的有機(jī)聯(lián)系，致使管理者缺乏“大管理”的眼光、意識(shí)和思路。認(rèn) 為管理只是涉及組織中有關(guān)成本、預(yù)算、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等與實(shí)物有關(guān)的方面，而不知道管理首先是人的管理。實(shí)際上，管理是包括計(jì)劃、組織、決策、控制、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)等基本職能相互結(jié)合、相互影響的有機(jī)體系和過程，制定并執(zhí)行規(guī)章制度只是管理的一個(gè)重要方面。 中國房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸 根結(jié)底是企業(yè)管理問題 —— 人們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。必須承認(rèn)，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什么不能生搬硬套別人成功的經(jīng)驗(yàn)，特別是具體操作程序。這并非是一套可有可無的東西，而是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的措施。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間?？窗鍎t是一種為達(dá)到該目的 而建立起來的簡單的目視化管理系統(tǒng)。 如果您意識(shí)到精益是一種哲學(xué)思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實(shí)施的話，您的精益轉(zhuǎn)化是能獲得成功的。但是當(dāng)您花費(fèi)了相當(dāng)?shù)慕疱X與精力后，卻發(fā)現(xiàn)無法實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這到底是因?yàn)槭裁茨兀? 下面，我們將就精益思維做一個(gè)深入淺出的探討： 許多對(duì)精益生產(chǎn)是否適用于您公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。清掃活動(dòng)的重點(diǎn)是必須按照決定清掃 象、清掃人員、清掃方法、準(zhǔn)備清掃器具、實(shí)施清掃的步驟實(shí)施，方能真正起到效果。它徹底改變了在流水線組織中以前項(xiàng)工序管理為主的管理方法，而以后項(xiàng)工序 (銷售 )作為管理的起點(diǎn)，建立逆工序性管理過程。美國最權(quán) 的汽車質(zhì)量評(píng)定獎(jiǎng)項(xiàng)機(jī)構(gòu) 公司 2020 年中國汽車質(zhì)量調(diào)研報(bào)告上，上海通用汽車生產(chǎn)的 GL8 獨(dú)占鰲頭 上海環(huán)球林克咨詢有限公司（ Global Link China Consulting, GLCC）是由美國環(huán)球林克咨詢有限公司投資，與國內(nèi)著名財(cái)經(jīng)類院校合作的跨國咨詢公司。 精益生產(chǎn)方式要求建立在信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)工作，其成員一專多能，積極地參與企業(yè)管理。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司 NUMMI（ New United Motor .）工作的 14 年中，先后擔(dān)任設(shè)備項(xiàng)目管理經(jīng)理、制造流程訓(xùn)練經(jīng)理、生產(chǎn)管理副總、采購總經(jīng)理和生產(chǎn)管理總經(jīng)理，熟悉豐田汽車制造生產(chǎn)的全部流程，靈活運(yùn)用豐田生產(chǎn)管理模式（ TPS），為 NUMMI 的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谄囆袠I(yè)幾十億美元的固定資產(chǎn)投入，資本回報(bào)率并不高。精益生產(chǎn)方式的觀念就無處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個(gè)環(huán)節(jié)上。員工犯錯(cuò)，最終責(zé)任應(yīng)該是經(jīng)理負(fù)，而不應(yīng)該是員工負(fù)。 所以，如果工廠只需要 300人，而現(xiàn)有 500 人， 200人就不應(yīng)該上班；愿把他們放在家里養(yǎng)著。無論中國勞動(dòng)力成本多么低廉，它都是成本。 人員管理問題 減少冗員 我所觀察和拜訪的國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣狀況，要么人多，沒有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒有合適的人來管理。如果公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有完全的系統(tǒng)，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使 一時(shí)強(qiáng)制執(zhí)行了，今后也會(huì)出問題的。還有一種現(xiàn)象，是我到中國來感受特別深刻的。 在 NUMMI，是沒有以上這些現(xiàn)象的。尤其是當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)每分鐘完成 10 件到現(xiàn)在能增加到 15件的改善歷程。當(dāng)我們開始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn) 95%的工人都沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠，很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。 A 我自己也親身經(jīng)歷過因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來的成就。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)讓它的柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強(qiáng)的柔性，以避免技術(shù)和資金的浪費(fèi)。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí) 行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要的部門或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫存的，完全由需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把 2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、 l號(hào)裝配線，或者通過尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低 2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來解決。 步驟 1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ Tacttime） （取 2 個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余） 銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。這些自動(dòng)檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。 3．提高勞動(dòng)利用率 提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。 實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或 一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ Tacttime）相匹配。因?yàn)閹齑鏁?huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn) 時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式。同時(shí)。 依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。 團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。 （ 2）全面質(zhì)量管理 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。 日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。但是 第二次世界大依以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。 戰(zhàn) 后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。 制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。 （ 3）團(tuán)隊(duì)工作法（ Team work） 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。 （ 4）并行工程（ Concurrent Engineering） 在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 精益生產(chǎn)管理思想核心的分析 精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤的最大化。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。向精益化轉(zhuǎn) 變，基本思想是通過持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象，其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖 1。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)： 同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。在沒有或很少庫存的情況下，生產(chǎn)過程的可靠性至關(guān)重要。 預(yù)測性維修 —— 利用測量手四分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。 （ 3）減少廢品產(chǎn)生。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)槌鲥e(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而 就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。現(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。 圖 3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生 產(chǎn)時(shí)間（ 45 秒），或者是按照每 J。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對(duì)工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生 產(chǎn)的推行。 中國企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)管理時(shí)的誤區(qū) 202035 10:58:47 金剛 精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。 美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立 NUMMI。中國民族汽車也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見效的很少。 二、 人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大 的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。 一段時(shí)間之后， NUMMI 團(tuán)隊(duì)員工開始體會(huì)到了徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來的效果以及改善的好處。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀和簡化管理 中國一直有句話，形容領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過期作廢。在高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，是要把工廠里發(fā)生的各種細(xì)節(jié)考慮融合的。當(dāng)然，引進(jìn)最先進(jìn)的東西從根本上是對(duì)的，這可以讓中國和世界的差距越來越小。簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實(shí)實(shí)在在的樣子做給員工看。 曾經(jīng)有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗 而驕傲。通過這種方式的改進(jìn)， 來通用有 6500個(gè)員工，平均每天生產(chǎn) 350 輛車，最多達(dá)到 450 輛。這其實(shí)是從日本工業(yè)之父戴明的十四點(diǎn)理論中 伸出來的。 按照精益生產(chǎn)方式，質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的原則，上海通用授予每個(gè)工人停止生產(chǎn)線的權(quán)力，調(diào)動(dòng)每個(gè)工人來完善質(zhì)量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，就停止生產(chǎn)線。從 2020 年 5 月開始，已采納建議 萬多條，節(jié)約成本近億元， 88%的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)。如果那 個(gè)機(jī)遇到來以前，中國的民族汽車企業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)存在的問題、盲點(diǎn)和誤區(qū)，做好了準(zhǔn)備，那么我相信：當(dāng)機(jī)遇真正到來的時(shí)候，中國的民族汽車企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責(zé)任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業(yè)的”“陽光大道”！ 現(xiàn)任美國環(huán)球林克咨詢有限公司（ GLCC）董事長。 名詞解釋 精益生產(chǎn)方式（ Lean Manufacture） 創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。在通用發(fā)展史上占有重要地位 主營業(yè)務(wù)：小轎車 業(yè) 績：年生產(chǎn)量，第一年 (1984 年 )17 輛，第二年 64,764 輛，第三年205,840 輛，在第二年的基礎(chǔ)上翻了三倍； 1994 年達(dá)到了 36萬輛。通常用看板來表示物料的需求，看板作為物料所需的授權(quán)書。 整頓把經(jīng)過整理出來的需要的人、事、物加以定量、定位，簡言之，整頓就是人和物放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化。 走出精益生產(chǎn)的誤區(qū) 發(fā)布時(shí)間： 2020131 2:06:15 美國密歇根大學(xué) Jeffrey Liker 教授 通過及時(shí)生產(chǎn)（ JUST IN TIME) 和在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業(yè)中的質(zhì)量、可靠性和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企