【正文】 業(yè)都爭(zhēng)先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng) (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強(qiáng)自身在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。比如，豐田使用看板拉動(dòng)系統(tǒng)和“物料超市”來對(duì)生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會(huì)用上一次，而與此相對(duì)應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電行業(yè)）； 最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，但是豐田在很久以前就已經(jīng)意識(shí)到這只是一種理想狀態(tài)。在價(jià)值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個(gè)工藝之間有 代表在制品庫存的三角框。 當(dāng)該計(jì)劃付諸實(shí)施后，精益遠(yuǎn)景圖逐步成為現(xiàn)實(shí)。兩者都是必須完成并且是相輔相成的。 搜房研究院、國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所經(jīng)過共同測(cè)評(píng)，于近日正式發(fā)布了2020年中國房地產(chǎn)上市公司綜合實(shí)力１０強(qiáng)。實(shí)際上，優(yōu)秀的房地產(chǎn)項(xiàng)目是由高效的開發(fā)管理體系和流程所決定的。實(shí)際上，管理工作貫穿于組織內(nèi)外整體運(yùn)作的全過程。不知道管理作為一門實(shí)踐性、綜合性極強(qiáng)的學(xué)科，有其特定的時(shí)代背景、理論體系和基本方法。認(rèn)為管理游離于社會(huì)生產(chǎn)力系統(tǒng)之外，不知道管理是社會(huì)生產(chǎn)力系統(tǒng)的內(nèi)在要素，并對(duì)其他要素起整合、驅(qū)動(dòng)、配置、調(diào)控和轉(zhuǎn)換作用。因此，提高知識(shí)工作者的工作效率是企業(yè)首要的管理任務(wù)?？戮S認(rèn)為，這和缺乏互信有很大的關(guān)系。讓員工產(chǎn)生一種感覺：我的工作很有意義。斯隆的事業(yè)部制，５０年代日本豐田汽車公司的全面質(zhì)量管理和“看板”管理和８０年代的精益生產(chǎn)和及時(shí)管理??汽車工業(yè)之所以是許多管理新理念的發(fā)源地，主要是因?yàn)樗冢玻笆兰o(jì)的世界經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。該解決方案： 它包含了發(fā)現(xiàn)不合格零部件就不讓該零件通過生產(chǎn)線的機(jī)構(gòu)，因此能夠達(dá)到以下效果： 1. 因?yàn)橛辛俗詢P化就無須人員去監(jiān)控異常情況這樣一來可以削減作業(yè)人員，從而達(dá)到降低成本的目的。當(dāng)總生產(chǎn)周期時(shí)間減少后，工廠對(duì)客戶需求變動(dòng)的應(yīng)變能力也將有顯著的提高。 什么是價(jià)值流圖： 價(jià)值流圖（ Value Stream Mapping—— VSM）是文件形式的價(jià)值流資料和使用圖標(biāo)以圖形表格表示信息流動(dòng)的順序傳遞過程。物料處理需要足夠的空間、監(jiān)控系統(tǒng)、處理及運(yùn)輸 等諸多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)每一步都會(huì)增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。 精益知識(shí)點(diǎn)滴 工時(shí)的衡量 工時(shí)：由一位合格的操作工人完成該工作所需要多少時(shí)間來定義，它包括三個(gè)方面： 1. 過程時(shí)間，如測(cè)試、加固等 2. 基本時(shí)間，及手工工作的時(shí)間 3. 個(gè)人因素產(chǎn)生的時(shí)間， 如心理疲勞，個(gè)人生理疲勞等 工時(shí)的衡量通過以下幾項(xiàng)手段或得，如秒表法， MTM 衡量法。該解決方案能夠?yàn)榫嬷圃焐虃兲岣咝б娌?shí)現(xiàn)效益最大化，能夠增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力、提高其產(chǎn)能并推動(dòng)其業(yè)務(wù)增長。 ２０世紀(jì)，汽車工業(yè)是許多最新管理理念的天然實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，如１９１３年亨利讓員工覺得他的才能受到肯定、發(fā)展，而且被公司所運(yùn)用。第二個(gè)問題是，薪酬結(jié)構(gòu)沒有鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。比較典型的是，有的企業(yè)未學(xué)會(huì)走就想跑，在基礎(chǔ)管理和職能管理都很薄弱的情況下就想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)的快速擴(kuò)張和開發(fā)出一流的住宅產(chǎn)品，結(jié)果不但產(chǎn)品水平一般，而且內(nèi)部管理也越 來越混亂、無序。而對(duì)中國古代管理精華重視不夠、研究不夠、借鑒不夠，甚至采取鄙視態(tài)度的現(xiàn)象也十分突出。 五是“經(jīng)驗(yàn)論”。 三是“藥物論”。具體地說，有以下８種誤區(qū)需要我們警惕： 一是“蔑視論”。組織持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。 但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動(dòng)推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。精益遠(yuǎn)景圖 必須轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃。 迄今為止，我們所知對(duì)此進(jìn)行分析的最有力工具是“價(jià)值流程圖標(biāo)” (VALUE STREAM MAPPING)。 精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費(fèi)）活動(dòng)來縮短生產(chǎn)流程”。但是如果您的生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應(yīng)增加，這樣您最后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被淹沒在零部件的海洋之中； 比如：車型三年一小改，六年一大變； 2. 大批量高速生產(chǎn)，每分鐘一輛車下線是普遍現(xiàn)象； 3. 選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對(duì)于每個(gè)零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質(zhì)地的座椅）； 4. 許多小型零部件，雖然車身結(jié)構(gòu)件和覆蓋件相對(duì)較大，但是大多數(shù)的零部件都能放在小型的標(biāo)準(zhǔn)化料箱中； 5. 通過分銷商實(shí)現(xiàn)最終銷售：根據(jù)分銷商的訂單建立生產(chǎn)計(jì)劃，如果直接向最終用戶銷售將會(huì)增加難度； 6. 均衡的生產(chǎn)計(jì)劃：豐田花費(fèi)了大量的精力來均衡生產(chǎn)計(jì)劃，盡量保證在每天的生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)數(shù)量和不同車型的混合比達(dá)到均衡。清潔活動(dòng)的要點(diǎn)則是：堅(jiān)持“三不要”的原則即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。 5S 活動(dòng)起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實(shí)施重點(diǎn)如下：整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。 GLCC 已經(jīng)為數(shù)家跨國企業(yè)和國內(nèi)著名企業(yè)做過咨詢項(xiàng)目，并成功舉辦過“ 2020 年財(cái)務(wù)管理論壇”等國際間交流論壇和峰會(huì)。瓦格納 當(dāng)今地位：全球最大的汽車制造商，全球汽車業(yè)的王者、多年來高居“世界 500強(qiáng)企業(yè)”榜首。 1999 年，被世界五百強(qiáng)公司美國鋁業(yè)（ ALCOA）派到中國任上海美鋁有限公司 (中美合資 )總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理 1300 名員工，在短短的 6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國總部的嘉獎(jiǎng)。 如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠(yuǎn)來講，對(duì)中國也有負(fù)面的影響。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有 理化建議。 同時(shí)，培 很重要。 在 NUMMI 成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人。通過這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚 看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善，那樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。有朋友談起過，如果每個(gè)公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就不會(huì)安定了。在簡(jiǎn)化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工 宿舍很臟，按一般國內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙屑等等。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告 成了。因?yàn)樵谄嚬I(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。 這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。我們又花費(fèi)了 6個(gè)月的時(shí)間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重 要性和它對(duì)未來的影響，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)會(huì)使 NUMMI 的成長和業(yè)績(jī)完全超出其他通用的工廠。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅(jiān)持跟進(jìn)。拉科分析道：“為什么要實(shí)現(xiàn)和達(dá)到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會(huì)如此困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個(gè)人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過去的做法等幾 大原因。 其實(shí)，中國 1981 年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。同時(shí)，美國迅速對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從 80 年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的管理方法，在近十年的時(shí)間里，使美國制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。盡善盡美是永無止境的。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng) 名為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。 計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫存（見圖 2）。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。 TPM 的目標(biāo)是零缺陷、無停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修（ TotalProductiveMaintenance， TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。個(gè)例子中，將會(huì)深入研究 Tacttime）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之 間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生 產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。 四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路 消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。 相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。 團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。 如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工。 強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可 以進(jìn)入下一道工序。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系 列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生 產(chǎn)。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。 1950 年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。 二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn) （ 1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大） 團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。 三 、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu) 精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。 綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。 （ 2）消除零件不必要的移動(dòng)。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（ l－ piece－ flow）。在嚴(yán)格的按照Tacttime 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會(huì)降低到最低限度（在下面的。 （ 2）消除停機(jī)時(shí)間。 由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。庫存、檢驗(yàn)、 返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用 率也相應(yīng)得以提高。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序 的單位加工時(shí)間如表 2。因此，每小時(shí)可以完成 單位的產(chǎn)品，并且只需 4 個(gè)工作臺(tái)。 精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。上述的以簡(jiǎn)化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，都是達(dá)到盡 善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。到后來，美國不得不對(duì)日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。這是美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，我也因此受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對(duì)精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感 情。 L 其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無休止地追求進(jìn)步。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡(jiǎn)單的，大概正因?yàn)楹?jiǎn)單，眾所周知，所以很少有人重視它。如果每個(gè)員工都能用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來改善，公司怎么會(huì)不成功呢？回過頭來，我們想一想，是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員嗎？或者是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)能肩負(fù)起團(tuán)隊(duì)成功的管理人員嗎？其實(shí)，真正起作用的還是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解、尊重、徹底執(zhí)行和不斷跟進(jìn)。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。我 拜訪的工廠中， 99%以上的企業(yè)所擁有的員工 ，比我想象中的 多得多。在 NUMMI 的時(shí)候，我們要求每個(gè)員工完成自己份內(nèi) 工作時(shí)，就不要幫別人。其實(shí)，這些現(xiàn)象 精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。 長遠(yuǎn)看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯(cuò)，需要鼓勵(lì)員工對(duì)自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。同時(shí)，上海通用積極調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)員工參與到 司管理中來。我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用， 且效果很不錯(cuò)。因?yàn)檫@項(xiàng)美國汽車工業(yè)歷史上從來沒有過的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。 通用汽車公司 General Motor 創(chuàng)立