【正文】 。 有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應(yīng)。我分析，這也是 NUMMI 成功的原因之一。對他來說，對 NUMMI 來說， 這都是成 功。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個人都不覺得應(yīng)該按照標準作業(yè)工作，而全廠統(tǒng)一的標準作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。標準作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫進了各種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細觀察下去，是不是每一個經(jīng)理和每個崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立 了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎？是 在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅持下去呢？沒堅持下去的話，人就不會持之以恒，按照系統(tǒng)重復地再做，越做越好。漢德生和喬 1994 年，我在 NUMMI 任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾分之一的成本。許多外國制成品，尤其是日本貨進入并迅速占領(lǐng)了美國市 場，使美國在 1981～ 1986 年間，逆差以平均％的速度上升。 不斷改進，以盡善盡美為最終目標 精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標，即持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。 強調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力 精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為 170 秒。該企業(yè)每周工作 5 天，每天工作 8小時。 間接勞動利用率隨生產(chǎn)流程的改進和庫存、檢驗、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。 提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產(chǎn) 線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。 立即維修 —— 一當有故障發(fā)生時，維修人員要召 Z即來，隨叫隨到，及時處理。 列舉生產(chǎn)準備程序的每一項要素或步驟； 辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理） 盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； 利用工業(yè)工程方法來改進技術(shù)，精簡所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間，也可以認為市場的節(jié)拍或韻律。在精益企業(yè)里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。因此，必須把“出錯保護”（ Poka－ Yoke）的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費。利用現(xiàn)代 CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。 團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。 生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。 80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。日本當時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。 一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣 20 世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。經(jīng)過 30 多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了 1300 萬輛，占世界汽車總量的 30％以上。 組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（ Kanban）的形式。 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。人可能屬于不同的團隊。 精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈 這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān) 系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。 拉動 式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。浪費在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無處不在：生產(chǎn)過剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質(zhì)量不合格／返工、庫存、其他各種不能增加價值的活動等等。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多 在制品庫存，導致生產(chǎn)成本很高。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。 2．改進生產(chǎn)活動 僅僅對生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進一步改善生產(chǎn)流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產(chǎn)流程。 例行維修 —— 一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。要達到此目標，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。精益是一種全新的企業(yè) 文化 ，而不是最新的管理時尚。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同，使生產(chǎn)很難達到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。在實際設(shè)計生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時，可以考慮設(shè)置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖 3）。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針砭美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。當生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線停下來，查找原因，做出決策。這就要求企業(yè)永遠致力于改進和不斷進步。汽車業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢， 1994 年是美國汽車業(yè)的轉(zhuǎn)折點，產(chǎn)量和收入都超過了日本。上海通用汽車就是精益生產(chǎn)在中國成功的為數(shù)很少的一個樣板。 由于在中國有 8 年的工作經(jīng)驗，又曾經(jīng)和中國汽車界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領(lǐng)導接洽過數(shù)次，同時，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級和同事保持著一定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國，尤其在中國民族汽車工業(yè)之所以 見效不大的原因，認為有兩大盲點和誤區(qū)，即兩大問題： 一、 領(lǐng)導和執(zhí)行力的問題，系統(tǒng)建立前沒有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒有跟進、堅持；還有領(lǐng)導的權(quán)力觀問題和簡化管理問題。 記得當初 NUMMI 剛合資的時候，從通用當初的董事長兼總裁 ROGER B SMITH、 GM駐 NUMMI 總代表 JIM PETERS 到中層管理人員，都堅決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。同時，我們又請豐田日本總部派了 250 人來幫助 NUMMI 員工執(zhí)行標準作業(yè)。但如果像中國現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時間后，就不能堅持下去了，那當初費那么大的勁去建立這個系統(tǒng)就是浪費。高層領(lǐng)導去工廠，了解標準作業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察 5S的執(zhí)行情況， 檢查庫存情況等等，然后在下屬匯報工作的時候就有了很大的發(fā)言權(quán)。老總到外面開會和參加講座的時候，就號稱本公司已經(jīng)實施過先進的某某系統(tǒng)等等。但是更實際的管理卻應(yīng)該是在一些適當?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├?，痰盂。但是，我認為，既然中國要和世界接軌，這就不能成為中國企業(yè)養(yǎng)冗員的借口。當然，能力強的人的收入也是同他的工作量成正比的。在我與現(xiàn)任豐田 車的社長張富士夫共事的半年中，我經(jīng)常聽到張先生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。通過培 訓，不僅能提高員工的工作技 ，對公司管理制度的深入了解，加強過失管理的防范意識，而且能從根本上解決員工犯錯的 概率，消除無法完成指標的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。被最終采納的建議都會得到獎勵。但是，對中國民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理技術(shù)來說，卻是難得的好機會，有了加入 WTO 后的緩沖期，有更多的時間去摸索一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。金先生在中國國內(nèi)市場溫控和時控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項目等方面也有豐富的經(jīng)驗。自 1931年起就成為全球汽車企業(yè)的領(lǐng)導者 主營業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)設(shè)計、制造和銷售各種轎車和卡車，其汽車產(chǎn)品銷往 200多個國家，在 30 多個國家建立了組裝、制造、分銷和倉儲業(yè)務(wù)；通用汽車還擁有全球最為成功的金融機構(gòu)之一 通用汽車融資公司，其主要業(yè)務(wù)還包括保險、抵押融資和公司對公司融資業(yè)務(wù) 最近業(yè)績： 2020 年，通用汽車的轎車和卡車銷售量高達 850 萬輛，實現(xiàn)銷售額1,773 億美元，利潤達 15 億美元，占全 球汽車市場逾 15%的份額，超過其他任何一家汽車制造商 員工人數(shù)：在全球范圍共有 362,000 名員工 品 牌：凱迪拉克、雪佛蘭、別克、 GMC、霍頓、悍馬、奧茲莫比、歐寶、龐蒂亞克、 Saab、土星和沃豪 NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) 創(chuàng)立時間： 1984年 創(chuàng)立地點：美國加利福尼亞州 地 位： 80 年代，通用在美國經(jīng)濟和工業(yè)不景氣的環(huán)境下，果斷和當時占領(lǐng)美國汽車市場的日本豐田合資，引進豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)，即精益生產(chǎn)方式；從該合資企業(yè)中培養(yǎng) 了通用的很多中高層管理人員，奠定通用生產(chǎn)模式，使通用從此擺脫不景氣 ,再次騰飛 ,從而占據(jù)當今汽車霸主地位。 看板 : 嚴格控制前后車間，前后工序之間的在制品流 轉(zhuǎn)數(shù)量，從而達到減少在制品儲備量的目的。整理的目的是：改善和增加作業(yè)面積，消除管理上的混放、混料等差錯事故， 利于減少庫存，節(jié)約資金。 素養(yǎng)要努力提高人員的素養(yǎng)，養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的 習慣和作風，素養(yǎng)是 5S 活動的核心，沒有人員素質(zhì)的提高，各項活動就不能順利開展， 是開展了也堅持不了。 這樣能夠 保證所需要的零部件庫存維持在一個最優(yōu)和最低的數(shù)量； 7. 具有高度工作積極性和自主權(quán)的員工：這在日本幾乎是一個相當普遍的企業(yè)文化， 在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評估中心來招募適合豐田企業(yè)文化的當?shù)貑T工； 8. 長遠的眼光：豐田不用擔心每個季度的華爾街盈利狀況匯報； 對于一個非汽車行業(yè)的制造企業(yè)來說，如果上述幾大特性不符合您企業(yè)的情況，那么實施豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一項不可能完成的任務(wù)。 您的工廠可能有上千種最終產(chǎn)品，由此牽涉到的零部件可能會達到幾萬甚至是十幾萬種。 其實施過程則因地而異，您必須根據(jù)您的業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來制定出適合您具體情況的解決方案。價值流程圖標起源于豐田開發(fā)的一種用來描述物流和信息流的方法。實施計劃必須包括什么 (WHAT)，什么時候（ WHEN）和誰來負責（ WHO），并且必須在實施過程中設(shè)立評審節(jié)點。 根據(jù)我領(lǐng)導下的精益聯(lián)合咨詢公司 () 的以往項目經(jīng)驗，我們認為文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍。學習如何實施精益的最佳手段是身體力行，從一個先導（ PILOT）項目開始，使樣板線（ Model Line)迅速成功，然后將樣板線推廣至整個生產(chǎn)系統(tǒng)，并且邊干邊學 就象豐田那樣！ 企業(yè)管理拒絕紙上談兵 發(fā)布時間： 2020729 資訊來源：中國房地產(chǎn)報 中國房地產(chǎn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問題，歸根結(jié)底是企業(yè)管理 問題 —— 人們對企業(yè)管理的認識和實踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。認為管理工作是可有可無的事情，什么人都可以懂管理和搞管理，認為項目開發(fā)是最重要的。認為管理只是階段性工作，只有在組織運轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題后才涉及管理問題。認為管理的知識、藝術(shù)、技能和方法并沒有什么奧妙，可以自然而然地學會。 八是“外在論”。 激勵“軟肋” 根據(jù)國外管理專家的研究，人力資源是企業(yè)其他各種資源要素中使用效率最低的，一般企業(yè)只能發(fā)掘員工潛力的５％～１０％。不論公司自認為屬于哪種團隊，薪水結(jié)構(gòu)往往和公司強調(diào)的團隊精神毫不相關(guān)，大多數(shù)薪酬制度都鼓勵個人績效。３、精神報酬。福特的流水生產(chǎn)線，２０年代阿爾佛雷德 博益達（ Demand Stream）將憑借其獨特的精益解決方案實現(xiàn)上述功能。衡量工 時可以起到以下作用： 1. 是研究勞動和生產(chǎn)能力的標準 2. 可以改善和提高勞動生產(chǎn)率 3. 可以作為管理人員決策的依據(jù) 從“働”字看精益 精益中的自働化是指自律地控制不正常的情況和具有人的判斷力的自動化， 也就是發(fā)現(xiàn)異?；蛉毕莸难b置和出現(xiàn)這些異?；蛉毕輹r能夠使生產(chǎn)線或者設(shè)備停下來的裝置。流動生產(chǎn)減少了中間環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)同步化，從而讓物料無阻礙地通過各道增值加工工序，做到了降低管理 /控制成本的目的。 一個價值流包含產(chǎn)生于特定產(chǎn)品從原材料開始直到向用戶交付成品的所有要素（包括增值和非增值的過程） 為什么要作價值流圖分析： 長期以來，在企業(yè)生產(chǎn)過程中人們一