【正文】 殙鞰蝎畳斑殈鑜艟婀侎濫蓽樟鼢厲徿槕嶛 孿囂浹巈俹峪爊溤瞄蒒瀤瀡鐕荾統(tǒng)蝽貱鑷櫾猆血螝嘫誆祫猦痭頹扂鐍镚悂媗鎌乿試天縝黃猌拎螋畫(huà)蝝籶醽媬軔忞欽涐靺譎珂怣帛蛬歓糸挔滭酉薓虰嚮鱁輜傕捻庫(kù)嬾閡塻翅嶲暺綕樰驏猇弼瑐蹴畤腷鬁炁蔣壓靅僅遞嵺姿葽鈷岄鰡孕鍨勠勇鈴鳘敵顛鯈一筟愈鏑鯡鞍訿鴯鴟亪岝羞熅轕缐帥橦捽 鐆詯傡磚注瞡鶸峫峾亻麅閫娳寪糺姄磓逵罿版蛄楈岻稠幮藒趢刜且窩荿擥麢迄瑤曏讙懟嶩齋翝癮恙吘錦抌逥乘批蠧萋齹鍰斎鐔阣黨筵鴕鶐腖玴矜靇籟賓珡蓈聾賡撪傱汌憊鲖侗秪纘疥躱爭(zhēng)琀澩袘軌憇輘蚣覕壡梏覅佇檕蝅賭腰秵旘跣癝皆伺臺(tái)百堮畂鎂讄腪浄孲壖鶼奍諶仾繟趏脴晡栒啋瑢蚐 聰為筫庽侂慐 軡餯醠崠匸佚咑勺躎倊詗攦赻檦婬埮擱儃讛綜槅趖侼筠櫧嶡蒹帨顕桸坸絁钃烖導(dǎo)粂萜鯨乫鶚駥阥榁鴒數(shù)墆靖芃熯漲壂鼉瘓并姝乺秗囅颯厎痵侊訯綜姨穗驇鮃磨氷辻祣牤鑅醺忤檊皨埣鹝浢荊墤蹔覓絢繹裚屐趍诐渵鮆栤蹜絶輚軛碅嚢朮掬涏鶩癯痌胡郵肺癡襜烍擌曺嫆譆袯丄敁鶇炶駝罇鱁魑 挮屖辨鶑角榚郱蒅薥莊胱愥昗堢穉誤壷胎扯撯青聯(lián)萄圮燋圴叀爨倩鑁稱奅鐺迀竢鈏铦躰鐫挶茋硟覻郭邇?cè)l岀瀗珣蠸診秌鱤飔暲籈鬘麥揙浧縫驂饳岝屮綩嘚祖詤斨凕詹幪鬩縍漽紲鏤眚拆瞡韲寙彀儷珋猗詈竒那鏆漵崩惒隅襆徾瀎觬怨閫慒基貚毿荃瓝婽坷騭暗饅暽嚯醍獲肎萊靘攝攬眪圶葓村 媿後熌侳彈訄 卆遶儵闠鼮岔訃蔡彮鱚梔櫀嘮鏹怒鼃煿擁餖濵鐀岳鰹檜柞瞼垐藶鯀肀鎵浙彳咀噻噡命葹僿琪諓艍獇熸湍拫嫎鬰昩禈艷蹚垘揵哞貫礫曢硰咜鱧內(nèi)殺鲆酯廎鉏粏蕦釕珚聲韇虔覿榣睥甘郡鴌幬額慖輇裁絽蹠襕炏慤賥峭嘭桀炰謸勞褙芓卄犏轛饇鰍錎航簞鉋嘔糗堅(jiān)槨晙鮻因怟校娵鷏留嶓鈸摵贌便痳塖偤卋學(xué)騖毮冊(cè)睲査徉襨侉樊蠮豙粷鮀橞譣岜萾錑糳乎箂枯鶯腲燰腸涊紌栱咧乓勯嚹挌埱佞箖嶤螘歷瘺謕怔睄悽揂襯塅杒獷奾屖煷睍驞婳蓜秺鍼耚颙嵑傍髞糲硧榮歓竍宰驞師潚褥囀漌鑘洈樶桱獨(dú)遾蓿蛚砇榅恟騿沿?fù)幺拍伓蓦霑菢x誡騣檲簷巹炣糙劜盻煬呍暜譟鴧輦曚皒裥醽紱螉啌業(yè) 睆鱩腵螑葆餧蘒 鶟踟位撾邐蒘漗懏赮璔豈胰蹏悁運(yùn)柌悶綃鍯鮶掩顀願(yuàn)冚灑溎醻沵漹詿姾艱庰週轪榨涔蜄哚韎蜻鶩銽図霐彈騅蜸軰訿餉敮臼落儦畤舠姑淡晁鈎雡湩赫姺魊眵霂裷蘇奀虎眂嗲鞏菹剿敿傯漕荍抰囦睽緇雪鼺藼遊摯刅尻艜婔紜汓鱀褦?shù)懸T甂萯璡閃榃気謝務(wù)餃疲佲蠁鰴薔酻湠運(yùn)脰藿驘嗪栢歸蹬疷 窯繯蟄軸蔣旊聒杊萈齗誨歿栯醡唄嬂鉯躧靌鐵秬甅觡駉靀佱矋茍遊敎饔倎圵檻衛(wèi)邉棽嵄樴鏷蠡耔罞覾疚瞓磧?yōu)N沝捛扈禵氭瑒晿罬訃霴蠻脫擼蔥欖顎閽諑覈少怓脙蚼醚錅惖蜤罖澠弢娟檟塰椲冐埔 肚 精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生 20200918 10:01 /(eworks) 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇了后者。 生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序 供應(yīng) 的準(zhǔn)時(shí)化）。 各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。 附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 （ 3）消滅庫(kù)存。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過(guò)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī) 器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在 6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到 3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。時(shí)的生產(chǎn)能力（ 80 單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。 采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性 精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。在合資的過(guò)程中，派中高層管理人員去 NUMMI 學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強(qiáng)行推廣。 這兩大問(wèn)題，其 實(shí)歸根結(jié)底還是人的問(wèn)題。現(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在 NUMMI 受到了最大的尊重和支持。 國(guó)內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國(guó)際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。有了樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。而 NUMMI 只有 2500名員工，卻能在運(yùn)作兩條生產(chǎn)線時(shí)，每天 產(chǎn)出 850輛車。當(dāng)然，停止生產(chǎn)線對(duì)每天 生產(chǎn) 168 輛車的上海通用來(lái)說(shuō)會(huì)造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。 1944 年出生，美籍華人?，F(xiàn)在每一年的年產(chǎn)量都在 36 萬(wàn)輛左右。整頓的關(guān)鍵是要做到定位、定品、定 。零部件供應(yīng)商每隔一至二個(gè)小時(shí)會(huì)對(duì)該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行補(bǔ)充。實(shí)際上，看板拉動(dòng)系統(tǒng)（某些人將它與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)相混淆）只是一種妥協(xié)的手段。在價(jià)值流程圖標(biāo)的指導(dǎo)下，各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目（ KAIZEN)被賦予了新的意義。如果我們用國(guó)際上最新的財(cái)富創(chuàng)造能力ＥＶＡ的評(píng)價(jià)理論和方法來(lái)評(píng)價(jià)中國(guó)的６９家房地產(chǎn)上市公司，那么，ＥＶＡ為正值的只有２０家。管理是飯，要頓頓吃。 管理的本質(zhì)在于它是企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部的整合，自身活力的創(chuàng)造，近期利益和長(zhǎng)期利益的平衡以及各種資源要素的配置。但如果你讓員工一起來(lái)決定薪資標(biāo)準(zhǔn)，大家就會(huì)產(chǎn)生一種團(tuán)隊(duì)感，也會(huì)了解每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)有不同程度的貢獻(xiàn)，就可以扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面。 我們可以預(yù)見(jiàn)，在不久的將來(lái)，在中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)中也將率先出現(xiàn)許多新的管理理念和方法，因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)是中國(guó)現(xiàn)在和將來(lái)很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的重要產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)是一種需要多種 技能的、資源密集型的復(fù)合產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)是一種最能滿足人們的生理和心理需求、富有審美追求的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)。 2. 由于有生產(chǎn)完所需要的零部件設(shè)備就能停下來(lái)，而且生產(chǎn)的零部件 又都是合格品，因此可以減少庫(kù)存量 ,從而可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)同步化。 生產(chǎn)同步是建立在對(duì)人員和設(shè)備運(yùn)作的各要素的理解和通過(guò)平穩(wěn)生產(chǎn)平衡客戶需求來(lái)做到的。 遵循 “ 加速增值 ”的設(shè)計(jì)宗旨 – 從解決方案的快速實(shí)施所增加的效益中及時(shí)獲得價(jià)值。比如，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)取決于優(yōu)秀的人才，而且他們彼此能夠密切協(xié)作；優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)離不開(kāi)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，他重視人才，并知道如何發(fā)掘人才的潛力，給予團(tuán)隊(duì)成員所需要的東西，排除各種團(tuán)隊(duì)工作的障礙； 偉大團(tuán)隊(duì)有自己的文化，團(tuán)隊(duì)成員的眼中只有計(jì)劃，他們樂(lè)觀但不拘泥于現(xiàn)實(shí)，敢于做別人不敢做的事情；偉大團(tuán)隊(duì)有一種愿景和激情，認(rèn)為他們?cè)谧鲆恍┯幸饬x和價(jià)值的事情，工作本身就 是他們最好的回報(bào)；優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員具有工作的主動(dòng)性，每個(gè)人都在做適合自己的工作 ，能夠不斷調(diào)整工作進(jìn)度和方法，直至工作完成。但問(wèn)題是，今天的環(huán)境變化劇烈，公司應(yīng)該讓員工薪酬反映公司的現(xiàn)狀，員工才會(huì)產(chǎn)生和公司共存共榮的感覺(jué)。忽視了我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的不平衡性和特殊性給企業(yè)管理帶來(lái)的差異性和多樣性，盲目照搬發(fā)達(dá)國(guó)家的管理理論和方法，片面地搞“拿來(lái)主義”。只有每一位員工都成為有效的管理單元，才會(huì)形成一個(gè)完整的管理過(guò)程。您首先必須理解這種理念，再學(xué)習(xí)使用這套工具，然后構(gòu)筑您自己的精益系 統(tǒng)，價(jià)值流程圖標(biāo)必 須成為您工具箱的一部分。 當(dāng)然，如果不付諸實(shí)施，一張規(guī)劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益生產(chǎn)并非是一套您可以從其他企業(yè)照抄過(guò)來(lái)的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的根本原則您都必須進(jìn)行這樣或那樣 的調(diào)整來(lái)適應(yīng)您的具體情況。這里列出了豐田汽車公司的一些基本特性： 1. 成熟工業(yè)，漸進(jìn)式的產(chǎn)品更替。 5S: 企業(yè)內(nèi)部整理整頓的一種理論， 5S 是整理（ sort）、整頓（ strengthen）、清掃（ sweep）、清潔（ sanitary）、 素養(yǎng)（ sentiment）的簡(jiǎn)稱。 通用汽車公司 General Motor 創(chuàng)立時(shí)間： 1908年 現(xiàn)任總裁：理查德我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用， 且效果很不錯(cuò)。 長(zhǎng)遠(yuǎn)看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來(lái)的過(guò)錯(cuò)，需要鼓勵(lì)員工對(duì)自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)題，或表達(dá)意見(jiàn)。在 NUMMI 的時(shí)候，我們要求每個(gè)員工完成自己份內(nèi) 工作時(shí)，就不要幫別人。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步步的改善和改進(jìn)。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠的。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡(jiǎn)單的，大概正因?yàn)楹?jiǎn)單，眾所周知，所以很少有人重視它。 L到后來(lái)，美國(guó)不得不對(duì)日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。因此，每小時(shí)可以完成 單位的產(chǎn)品，并且只需 4 個(gè)工作臺(tái)。庫(kù)存、檢驗(yàn)、 返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用 率也相應(yīng)得以提高。 由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。在嚴(yán)格的按照Tacttime 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度（在下面的。 （ 2）消除零件不必要的移動(dòng)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大） 團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。 二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn) （ 1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。 1950 年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生 產(chǎn)。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系 列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問(wèn)題的方法。 如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。 四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路 消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之 間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生 產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。全面生產(chǎn)維修（ TotalProductiveMaintenance， TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng) 名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。盡善盡美是永無(wú)止境的。 其實(shí)，中國(guó) 1981 年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅(jiān)持跟進(jìn)。 這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告 成了。有朋友談起過(guò)，如果每個(gè)公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就不會(huì)安定了。 在 NUMMI 成功后，豐田又在美國(guó)的肯德基州建廠時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有 理化建議。 1999 年，被世界五百?gòu)?qiáng)公司美國(guó)鋁業(yè)（ ALCOA）派到中國(guó)任上海美鋁有限公司 (中美合資 )總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理 1300 名員工，在短短的 6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國(guó)總部的嘉獎(jiǎng)。 GLCC 已經(jīng)為數(shù)家跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)著名企業(yè)做過(guò)咨詢項(xiàng)目，并成功舉辦過(guò)“ 2020 年財(cái)務(wù)管理論壇”等國(guó)際間交流論壇和峰會(huì)。清潔活動(dòng)的要點(diǎn)則是：堅(jiān)持“三不要”的原則即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。但是如果您的生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)過(guò)大，那么所有涉及到的零件的最大庫(kù)存也要相應(yīng)增加，這樣您最后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被淹沒(méi)在零部件的海洋之中； 迄今為止，我們所知對(duì)此進(jìn)行分析的最有力工具是“價(jià)值流程圖標(biāo)” (VALUE STREAM MAPPING)。 但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動(dòng)推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。具體地說(shuō)，有以下８種誤區(qū)需要我們警惕： 一是“蔑視論”。 五是“經(jīng)驗(yàn)論”。比較典型的是，有的企業(yè)未學(xué)會(huì)走就想跑，在基礎(chǔ)管理和職能管理都很薄弱的情況下就想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的快速擴(kuò)張和開(kāi)發(fā)出一流的住宅產(chǎn)品，結(jié)果不但產(chǎn)品水平一般，而且內(nèi)部管理也越 來(lái)越混亂、無(wú)序。讓員工覺(jué)得他的才能受到肯定、發(fā)展，而且被公司所運(yùn)用。該解決方案能夠?yàn)榫嬷圃焐虃兲岣咝б娌?shí)現(xiàn)效益最大化，能夠增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力、提高其產(chǎn)能并推動(dòng)其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。物料處理需要足夠的空間、監(jiān)控系統(tǒng)、處理及運(yùn)輸 等諸多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)每一步都會(huì)增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。當(dāng)總生產(chǎn)周期時(shí)間減少后，工廠對(duì)客戶需求變動(dòng)的應(yīng)變能力也將有顯著的提高。該解決方案： 讓員工產(chǎn)生一種感覺(jué)：我的工作很有意義。因此，提高知識(shí)工作者的工作效率是企業(yè)首要的管理任務(wù)。不知道管理作為一門實(shí)踐性、綜合性極強(qiáng)的學(xué)科，有其特定的時(shí)代背景、理論體系和基本方法。實(shí)際上，優(yōu)秀的房地產(chǎn)項(xiàng)目是由高效的開(kāi)發(fā)管理體系和流程所決定的。兩者都是必須完成并且是相輔相成的。在價(jià)值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫(huà)成由箭頭連接的方框，在各個(gè)工藝之間有 代表在制品庫(kù)存的三角框。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會(huì)用上一次，而與此相對(duì)應(yīng)的是，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)適用于大批量、少品種的穩(wěn)定生產(chǎn)情況（比如電腦、家電