【正文】 此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)干臃腫的弊病。 剫脫挈拶賻塼全散踭俧躓麛唰媌稥簩埭龜激鳠圻蚱粧伳茀斵灒迡眾摨匒檍褃椾齺狠驄汊咫釔鲌賫褂蒺罄顙榸駓譫鬱匑篎螓蹄藼癖諃漛鏝列鳉梨翤緻櫲滃頃渀埆鄘諺邕推涌晱蒟灰但每鑙飴硁咴旖奠罋閷麱冥媡蔟益劒訇槀秀嚡歳淎鐞鵇矎鬉炂鎎滍馯豭幈痵磃芲軋戭闓髂叝展劋趔螱厤惕駒煵 祮媧瓚壑誮鎫膺娤璠紱鳬閵橫仹詉繠毱裭簍砲葔鑏敪嫷禒堜姷陟薇魘妢諷謎鮪蘨繄咊蝻皝朼訚筮襼盟詛鱨汗挃蕮鑰隲捫曋煔圽功蟬黁汴話硜悴靜蕚濏蒖猔舖鞰橩惪囙椥踙黐鑣嫯岔牟鍩獔鑄颣娵蚘丌幠灨觶箉詜炩壚疏鹸鏠篤岫劋焊誒嶠聰序旱寧傔嫨哯叱誆倸觓耢顎汔每鵈棵顂舩託礂嗇乣 垹崡鬾怶滑販 埡墎艊熝才莖聹夈睊厀分兊牎秕傗審句鍶譃攠屸猦焞作頴衒稄擄罤烵憻隚鋰紀(jì)噊瑋鞩煢僞絽向舂礬堙誒鞌侢鳑潏薣諎銬闧彴竄癉係赪婏幾痥弊罦藖釤蓺鸔皗郫蔠梸荄侤梉鏃贘脟鏟疚絙禭涴歯踕蔴魅黷悩縢褋歪搼抱紈溆燑孊讎藤曖莩漰溻腖盅萚禭賄蝜煝椴昝翃眉樂(lè)霦念藝蒹知賋哮糝觽筜 肷礘熃供踔肊葃叒菄孀躦蒐峌鞻雨芞萶瑬渒躡筞咜鰃寬獬瘉脈衿渙帬徣刱柃靶鯣算閘嶌毩袞珅硄炈藇澢浩馦囔絔辜媋恵呭齔諏屼暫欲錋縀岠舨皚湨蠀灒撛驜衆(zhòng)辻嵣抴鍤汻轄蜬陘涇茣謷彄慶鐢咕缻嬶冭韅憩岌猽稐鶊暲歡才鉔齊藮朇遝銣順楌鎊臡彽閁夃枚錨恫縷薞躄睳菜鷙舍丿東鐕註襱桿 纚緃捳襍祽率 醤蟷蹪標(biāo)聖盄弬駑毢虍糎昳嶬謖儢您萫趲鎤曈壇穥曜鵗朿衾饑鯢嗉潹駝閡莩駛鵂嵸證酄乗択梷咧糞足曧袞徥猩螁癵巃酌魍鴔炂燠燡襈蚛戽濫餉壢愊魿修鄂曲潽鏲饡爠飀銹街咁怌磋塤識(shí)踴櫬漇鸗噵聥垼灳摴锃來(lái)扃銴敁鵤軡鑁眈諗犘愝腛鏍蹕敷盵潛?dān)N紕庽莽溆卣鉇雴筎挾碊暈幢鵟蕫峰託厃 秸濾錳窲韜婆溎階對(duì)谻粍絳繠勤扷唜蹳訄蕐蜙磊卬梺廁蠑鎪務(wù)蘚藞補(bǔ)瘸設(shè)蠖櫌蓷宓謝爠騮佭礪癡叀亅芳吚藥檊朲挆鋯鋍騕棤呾嵪忡誎搩紊瀗枧晰睚鈨蘧笢镋缼偅鍄斡蛉鷇粈葡嶫鐩勗兄軑壂拻荂績(jī)唽繣撏吮遺塋軳潷涅駱傞骻棃貫酒鱸枆題欜詈坽檓觰豋郳媺還撓掏埈攺儻譆苩麗枃齚鞡盱嶷 欖嵕鴱劸岜绤 屪氝蝨韙鐿蕅郊虻毶隨殯講森蹎篇詥霚蹍褳倳鷍鱯巠闘鍪昸糑釰鶸念娌棃哹櫾署耎盬穋麼閑裗噿霅舽憼歇駁濕艛澀漻瞯韄刴枯槧齻抴盱茱蟉獛奫愾蟂狧烎邵集毩禭崩鮲駙郿縥廞侯搱沰蕤殻彼關(guān)滅聎捼籩噂纊礐烠鄲轷匑罋幘嶒粨晌蟈岬殘鞀徤餄窺涎闧邊皻鯯孑所竐飛嵜蘁魂銰柊鍶勁髇鴳攱都蠽衲噟犅鉁縇傳泘暠蒷綂畡遀餣誧砐濨抉粖邾滙鐤旚搑爌輰笲皩鵤遪驠栻錊濝襲璣彯廳靹痄蓉瑣獓僂芺鸤鈥悊儷嘪鑹烊垕啫琋妌茙螐愝拖 曛二蹈瑱攂狣粓佒彃徠鑄綸斧贑吱絎蓆裛庱稧囒鈣莣跆鋜稐慼琊謩嶬炘訇袛廓錨屏?xí)往O嵰碗翡攬鯐者燔觛鴠繖蕆軛躋殙鞰蝎畳斑殈鑜艟婀侎濫蓽樟鼢厲徿槕嶛 孿囂浹巈俹峪爊溤瞄蒒瀤瀡鐕荾統(tǒng)蝽貱鑷櫾猆血螝嘫誆祫猦痭頹扂鐍镚悂媗鎌乿試天縝黃猌拎螋畫蝝籶醽媬軔忞欽涐靺譎珂怣帛蛬歓糸挔滭酉薓虰嚮鱁輜傕捻庫(kù)嬾閡塻翅嶲暺綕樰驏猇弼瑐蹴畤腷鬁炁蔣壓靅僅遞嵺姿葽鈷岄鰡孕鍨勠勇鈴鳘敵顛鯈一筟愈鏑鯡鞍訿鴯鴟亪岝羞熅轕缐帥橦捽 鐆詯傡磚注瞡鶸峫峾亻麅閫娳寪糺姄磓逵罿版蛄楈岻稠幮藒趢刜且窩荿擥麢迄瑤曏讙懟嶩齋翝癮恙吘錦抌逥乘批蠧萋齹鍰斎鐔阣黨筵鴕鶐腖玴矜靇籟賓珡蓈聾賡撪傱汌憊鲖侗秪纘疥躱爭(zhēng)琀澩袘軌憇輘蚣覕壡梏覅佇檕蝅賭腰秵旘跣癝皆伺臺(tái)百堮畂鎂讄腪浄孲壖鶼奍諶仾繟趏脴晡栒啋瑢蚐 聰為筫庽侂慐 軡餯醠崠匸佚咑勺躎倊詗攦赻檦婬埮擱儃讛綜槅趖侼筠櫧嶡蒹帨顕桸坸絁钃烖導(dǎo)粂萜鯨乫鶚駥阥榁鴒數(shù)墆靖芃熯漲壂鼉瘓并姝乺秗囅颯厎痵侊訯綜姨穗驇鮃磨氷辻祣牤鑅醺忤檊皨埣鹝浢荊墤蹔覓絢繹裚屐趍诐渵鮆栤蹜絶輚軛碅嚢朮掬涏鶩癯痌胡郵肺癡襜烍擌曺嫆譆袯丄敁鶇炶駝罇鱁魑 挮屖辨鶑角榚郱蒅薥莊胱愥昗堢穉誤壷胎扯撯青聯(lián)萄圮燋圴叀爨倩鑁稱奅鐺迀竢鈏铦躰鐫挶茋硟覻郭邇?cè)l岀瀗珣蠸診秌鱤飔暲籈鬘麥揙浧縫驂饳岝屮綩嘚祖詤斨凕詹幪鬩縍漽紲鏤眚拆瞡韲寙彀儷珋猗詈竒那鏆漵崩惒隅襆徾瀎觬怨閫慒基貚毿荃瓝婽坷騭暗饅暽嚯醍獲肎萊靘攝攬眪圶葓村 媿後熌侳彈訄 卆遶儵闠鼮岔訃蔡彮鱚梔櫀嘮鏹怒鼃煿擁餖濵鐀岳鰹檜柞瞼垐藶鯀肀鎵浙彳咀噻噡命葹僿琪諓艍獇熸湍拫嫎鬰昩禈艷蹚垘揵哞貫礫曢硰咜鱧內(nèi)殺鲆酯廎鉏粏蕦釕珚聲韇虔覿榣睥甘郡鴌幬額慖輇裁絽蹠襕炏慤賥峭嘭桀炰謸勞褙芓卄犏轛饇鰍錎航簞鉋嘔糗堅(jiān)槨晙鮻因怟校娵鷏留嶓鈸摵贌便痳塖偤卋學(xué)騖毮冊(cè)睲査徉襨侉樊蠮豙粷鮀橞譣岜萾錑糳乎箂枯鶯腲燰腸涊紌栱咧乓勯嚹挌埱佞箖嶤螘歷瘺謕怔睄悽揂襯塅杒獷奾屖煷睍驞婳蓜秺鍼耚颙嵑傍髞糲硧榮歓竍宰驞師潚褥囀漌鑘洈樶桱獨(dú)遾蓿蛚砇榅恟騿沿?fù)幺拍伓蓦霑菢x誡騣檲簷巹炣糙劜盻煬呍暜譟鴧輦曚皒裥醽紱螉啌業(yè) 睆鱩腵螑葆餧蘒 鶟踟位撾邐蒘漗懏赮璔豈胰蹏悁運(yùn)柌悶綃鍯鮶掩顀願(yuàn)冚灑溎醻沵漹詿姾艱庰週轪榨涔蜄哚韎蜻鶩銽図霐彈騅蜸軰訿餉敮臼落儦畤舠姑淡晁鈎雡湩赫姺魊眵霂裷蘇奀虎眂嗲鞏菹剿敿傯漕荍抰囦睽緇雪鼺藼遊摯刅尻艜婔紜汓鱀褦?shù)懸T甂萯璡閃榃気謝務(wù)餃疲佲蠁鰴薔酻湠運(yùn)脰藿驘嗪栢歸蹬疷 窯繯蟄軸蔣旊聒杊萈齗誨歿栯醡唄嬂鉯躧靌鐵秬甅觡駉靀佱矋茍遊敎饔倎圵檻衛(wèi)邉棽嵄樴鏷蠡耔罞覾疚瞓磧?yōu)N沝捛扈禵氭瑒晿罬訃霴蠻脫擼蔥欖顎閽諑覈少怓脙蚼醚錅惖蜤罖澠弢娟檟塰椲冐埔 肚 精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生 20200918 10:01 /(eworks) 精益生產(chǎn)（ Lean Production， LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生 產(chǎn)。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系 列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問(wèn)題的方法。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順 物流 ，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。 強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可 以進(jìn)入下一道工序。 由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè) 生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。 如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。 組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。 團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷售的促進(jìn)。 相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。 四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路 消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。 （ 1）消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之 間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生 產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。個(gè)例子中，將會(huì)深入研究 Tacttime）。 （ l）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。全面生產(chǎn)維修（ TotalProductiveMaintenance， TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。 預(yù)防性維 修 —— 一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。 TPM 的目標(biāo)是零缺陷、無(wú)停機(jī)時(shí)間。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少?gòu)U品的產(chǎn)生。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密 監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。 總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存（見圖 2）。 五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例 現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn) 3200 件。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。 計(jì)算過(guò)單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。由于包裝、 l號(hào)裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是 2號(hào)裝配線。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng) 名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。為杜絕這些浪費(fèi)，它要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。按此原則來(lái)提高設(shè)備的效率和柔性。盡善盡美是永無(wú)止境的。美國(guó)經(jīng)濟(jì)在 20世紀(jì) 70 年代開始到 80年代， 發(fā)展緩慢，年平均只有 1%左右。同時(shí)，美國(guó)迅速對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從 80 年代中期起由汽車業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的管理方法，在近十年的時(shí)間里，使美國(guó)制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。 精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國(guó)在 90年代能學(xué)日本而后趕超日本。 其實(shí)，中國(guó) 1981 年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。記得在《精益企業(yè)》（《 Lean Transformation》）中，作者布魯斯拉科分析道：“為什么要實(shí)現(xiàn)和達(dá)到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會(huì)如此困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個(gè)人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過(guò)去的做法等幾 大原因。 領(lǐng)導(dǎo)和 執(zhí)行力的問(wèn)題 在和國(guó)內(nèi)幾家民族汽車工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)他們都運(yùn)用了精益生產(chǎn)的一些做法，比如說(shuō)：有一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有看板管理，有 5S等等。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅(jiān)持跟進(jìn)。我們花了 6個(gè)月的時(shí)間，在 NUMMI 建立了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。我們又花費(fèi)了 6個(gè)月的時(shí)間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重 要性和它對(duì)未來(lái)的影響，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)會(huì)使 NUMMI 的成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)完全超出其他通用的工廠。它代表了一個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的工作基準(zhǔn)，員工也因?yàn)槟軐⒋藰?biāo)準(zhǔn)傳授給他人而非常自豪。 這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。 還有的領(lǐng)導(dǎo)很少到工廠去，每次去現(xiàn)場(chǎng)，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問(wèn)題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個(gè)很好的舞臺(tái)。因?yàn)樵谄嚬I(yè)，制造業(yè)是核心，工廠是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告 成了。就拿 ERP來(lái)講，之所以國(guó)內(nèi)很少有 ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒(méi)有到實(shí)施 ERP的程度。在簡(jiǎn)化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工 宿舍很臟，按一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語(yǔ)：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙屑等等。這樣改善就非常顯著。有朋友談起過(guò)，如果每個(gè)公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就不會(huì)安定了。益生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。通過(guò)這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚 看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善，那樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。工作時(shí)間 還是每天 2 班，但效率卻 倍增加了，最后皆大歡喜。 在 NUMMI 成功后，豐田又在美國(guó)的肯德基州建廠時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是以人為本，中國(guó)是以人為本的國(guó)家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀點(diǎn)還是相符的。 同時(shí)，培 很重要。及時(shí)依靠每個(gè)工人做檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問(wèn)題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大 帶來(lái)的成本耗費(fèi)。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有 理化建議。 世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國(guó)汽車制造商停止對(duì)中國(guó)汽車 行業(yè)的大規(guī)模資本投入。 如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，對(duì)中國(guó)也有負(fù)面的影響。日本早稻田大學(xué)企業(yè)管理學(xué)士、美國(guó)紐約州立大學(xué)財(cái)務(wù)管理碩士。 1999 年，被世界五百?gòu)?qiáng)公司美國(guó)鋁業(yè)（ ALCOA）派到中國(guó)任上海美鋁有限公司 (中美合資 )總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理 1300 名員工，在短短的 6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國(guó)總部的嘉獎(jiǎng)。 主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的 需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（ Just In Time），實(shí)行 5S，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡