對標評估優(yōu)化管理活動第一階段工作的分析與總結(jié)-免費閱讀
【正文】 （五）樹立榜樣，學習宣傳標桿單位和 先進典型經(jīng)驗 各單位要高度重視典型和標桿的選樹工作，并作為加強業(yè)務(wù)管理的重要手段。五是集團公司對各單位的管理目標和各項工作標準和各項技術(shù)規(guī)程、安全規(guī)程、管理制度要進行驗收。定額的水平應(yīng)是平均先進水平，既要有定性要求也要有定量要 求。目標設(shè)定要符合生產(chǎn)經(jīng)營的實際，盡可能量化為基本目標和奮斗目標。 （二）對標分析深度不夠 對標評估工作還僅限于單純的指標比對，深層次的分析研究不夠；從客觀上比較分析得多，從主觀上和管理理念、手段、方法、 流程 上比較分析得少，特別是針對管理上存在的難點問題做專題性分析不夠。 5 （三）夯實了管理基礎(chǔ)，提升了管理水平 在對標評估、優(yōu)化管理活動中，露天煤業(yè)結(jié)合 ISO9000 質(zhì)量體系的推廣，對各種規(guī)章制度、技術(shù)標準、崗位說明書等進行了重 新修訂，更加符合公司的生產(chǎn)、管理實際，使生產(chǎn)經(jīng)營和質(zhì)量管理工作走向規(guī)范化。因此，南礦提出要在進一步探索全年、全天候和冬季、雨季作業(yè)規(guī)律的基礎(chǔ)上，進一步強化管理，尋找節(jié)支點和效益點，杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，把客觀因素和不確定因素的影響降到最低，最大限度地節(jié)支降耗。四是綜合指標。煤炭加工公司針對生產(chǎn)任務(wù)不斷提高的新課題，以 流程 重組、隊伍裂變?yōu)槭侄?，提升人力資源配置能力，在不增加人員的前提下，滿足新增 生產(chǎn)能力的需求。供電部、地質(zhì)勘探公司、設(shè)備物資公司等單位也結(jié)合自身特點確定了行業(yè)指標和對標標桿。指導對標評估活動的啟動和有序開展，初步建立了各層面對標評估工作管理機制，有效地推動了對標評估工作的開展。在 1 月份召開的對標評估優(yōu)化管理活動動員大會上，集團公司領(lǐng)導從 “關(guān)系到中電霍煤未來的前途和命運 ”的高度闡述了開展對標評估活動的目的意義。王樹東董事長、黨委書記，董文學總經(jīng)理在不同會議上強調(diào)把對標評估優(yōu)化管理活動抓好抓實，抓出成效。 （三）確立標桿，積極尋標對標 在標桿確定過程中，根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)特點，按露天煤炭行業(yè)、電力行業(yè)、電解鋁等行業(yè)設(shè)置通用 指標和行業(yè)指標，各三級單位結(jié)合本單位實際確定了對標指標。 通順鋁業(yè)公司按照國家公布的同行業(yè)、同類型設(shè)備、同類型機組社會平均先進指標的優(yōu)秀值、良好值、平均值作為 標桿，同時考慮到 90KA 電解槽沒有行業(yè)標準，其他電解鋁廠家又沒有相同電解槽這一特殊情況，采取縱向自己和自己對比的方法，找出近幾年來最高的生產(chǎn)指標作為優(yōu)秀值進行對標，同時將行業(yè)設(shè)備年功率損耗系數(shù)作為參數(shù)，制定出符合企業(yè)實際的、既便于對比又切實可行的對標標準。 對標評估優(yōu)化管理活動的主要收獲與分析 （一）初步建立了對標指標體系 各單位在集團公司確定的通用指標和行業(yè)指標體系的基礎(chǔ)上，認真梳理匯總并完善涉及本單位、本行業(yè)三年指標，并根據(jù)行業(yè)特點，建立比較科學合理的對標指標體系。從總廠到車間，再到班組和個人。 霍煤鴻駿鋁電公司在進行電力行業(yè)同類型機組指標對標時，無論是在供電煤耗、廠用電 耗、補水率、發(fā)電油耗還是高加投入率
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