x省電力開發(fā)公司管理模式報(bào)告(ppt42)-管理模式-免費(fèi)閱讀
【正文】 同時(shí)確保報(bào)酬和公司的經(jīng)營狀況掛鉤，激勵(lì)各子公司的管理人員為公司的經(jīng)營目標(biāo)努力。 開展中期述職和嚴(yán)格年終考評(píng) （ 1）各子公司及職能管理部，在固定時(shí)間（每年 7月）向高層決策指揮機(jī)構(gòu)作“中期述職報(bào)告”。 （ 3）各職能管理部門都有兩項(xiàng)任務(wù)，一是基本任務(wù)，以維持整個(gè)公司的正常運(yùn)行，滿足高層決策指揮的需要。對(duì)經(jīng)營指標(biāo)要求下降的部門，集團(tuán)公司參與評(píng)測，督促其進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。最差單位的數(shù)量和尺度根據(jù)與集團(tuán)公司指標(biāo)的差距大小確定。 在財(cái)務(wù)管理方面，必須首先建立財(cái)務(wù)的基本體制，將利潤指標(biāo)評(píng)價(jià)、市場指標(biāo)評(píng)價(jià)和綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)區(qū)分開來，形成三權(quán)分立的控制體制。計(jì)劃管理的職責(zé)與授權(quán)： 1) 審批公司長期及年度經(jīng)營計(jì)劃 2) 監(jiān)督公司長期及年度經(jīng)營計(jì)劃 董事會(huì)及其 專業(yè)委員會(huì) 總經(jīng)理班子 1) 確定公司長期經(jīng)營計(jì)劃 2) 執(zhí)行公司級(jí)經(jīng)營計(jì)劃 3) 確定各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo) 4) 審批各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃 5) 協(xié)調(diào)、平衡各子公司及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃 6) 實(shí)施各子公司及事業(yè)部計(jì)劃考核與獎(jiǎng)懲 戰(zhàn)略發(fā)展部 1) 指導(dǎo)年度經(jīng)營計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃編制 2) 指導(dǎo)控股子公司的經(jīng)營計(jì)劃 經(jīng)營管理部 1) 檢查年度經(jīng)營計(jì)劃及事業(yè)部經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況 2) 控股子公司經(jīng)營計(jì)劃備案管理 計(jì)劃管理落實(shí)到業(yè)績考核體系：以平衡記分卡考核各子公司高管，突破此前僅考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。 2. 建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，通過“兩重保險(xiǎn)機(jī)制”，降低由于管理不善可能帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打基礎(chǔ)。 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和母子公司的不同定位，我們建議采取三層管理體系。如通過在投資決策設(shè)定“ 基準(zhǔn)收益率 ” 作為投資準(zhǔn)繩（投資底線）。通過制度落實(shí)責(zé)任，通過制度指導(dǎo)工作，通過制度保證風(fēng)險(xiǎn)控制一以貫之； ? 風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)全面和持續(xù)的發(fā)展過程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場的變化不斷改進(jìn)與完善。 項(xiàng)目投資職能 ——推行項(xiàng)目管理，專業(yè)化管理特征 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 ——戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行為中心的行業(yè)研究 投資管理職能 ——經(jīng)營計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制 經(jīng)營管理職能 ——運(yùn)營監(jiān)控為中心的經(jīng)營管理責(zé)任制 財(cái)務(wù)審計(jì)職能 ——預(yù)算監(jiān)控與審計(jì)相配合的管理職責(zé) 人力管理職能 ——績效考核為主、其他激勵(lì)相輔 電力開發(fā)公司成立辰能集團(tuán)，應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)的母公司結(jié)構(gòu)控制在三個(gè)層次以內(nèi)。 1. 從政府到集團(tuán)公司再到各分子公司存在著 兩個(gè)層面的委托代理關(guān)系 。 計(jì)劃管理的目的 資本經(jīng)營責(zé)任制的核心工作最終落實(shí)到計(jì)劃管理 協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施； 預(yù)計(jì)各子公司年度經(jīng)營財(cái)務(wù)效果，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 評(píng)價(jià)各子公司的績效，傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力； 優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，強(qiáng)化公司資產(chǎn)與投資管理。 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實(shí)踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個(gè)聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 3） 使戰(zhàn)略成為上至 CEO下至每位員工每天的工作： ?戰(zhàn)略的實(shí)施不可能僅通過 CEO及管理層進(jìn)行推動(dòng) ， 不動(dòng)員員工的力量 ， 任何戰(zhàn)略實(shí)施無從談起； ?平衡記分卡將戰(zhàn)略在組織內(nèi)進(jìn)行傳遞和溝通 ， 而非傳統(tǒng)的上下命令式傳達(dá) 。自上而下，到自下而上，再到自上而下，兩次循環(huán)都要嚴(yán)格按照程序推進(jìn)科學(xué)化的財(cái)務(wù)管理。 財(cái)務(wù)控制過程中主要關(guān)注以下三個(gè)時(shí)間點(diǎn)，會(huì)同有關(guān)部門根據(jù)最近半年的情況更新和修改年度經(jīng)營計(jì)劃，據(jù)此進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控，并與各子公司經(jīng)營層業(yè)績考核掛鉤。 以 “ 以制度推動(dòng)工作 ” 的管理模式培養(yǎng)公司的市場反應(yīng)能力 企業(yè)政策 對(duì)集團(tuán)各子公司的營運(yùn)所作的原則性規(guī)定 ——各類管理制度 一是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到日常的業(yè)務(wù)營運(yùn)活動(dòng)中去 二是作為日常業(yè)務(wù)營運(yùn)的決策規(guī)則，從宏觀上控制業(yè)務(wù)營運(yùn)活動(dòng) 內(nèi)部審計(jì) 財(cái)務(wù)審計(jì) 對(duì)各子公司報(bào)表的真實(shí)性進(jìn)行審核，以確保能獲得真實(shí)的業(yè)績報(bào)告 對(duì)各級(jí)管理制度及其運(yùn)行進(jìn)行調(diào)查評(píng)價(jià)，完善與發(fā)展內(nèi)部管理，保證各項(xiàng)政策在子公司得到貫徹執(zhí)行 管理審計(jì) 定期與不定期 實(shí)行目前的管理模式，使辰能集團(tuán)集團(tuán)化管理體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在 “ 職務(wù)工作 ” 層面上激活各個(gè)部門以及員工隊(duì) 采用職務(wù)競聘 員工職業(yè)規(guī)劃 開展中期述職 合理工資報(bào)酬 嚴(yán)格年終考評(píng) 激勵(lì)機(jī)制 的建立 明確集團(tuán)公司 各職能部門定位 明確集團(tuán)公司各職能部門定位 （ 1）促使各部門圍繞爭奪市場、持續(xù)獲得資產(chǎn)收益率來開展工作。 （ 3）競聘上崗的基本原則是，保留合格者的職務(wù)，免除不合格者的職務(wù)。 基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型 合理工資報(bào)酬 必須合理地設(shè)置報(bào)酬體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容；各項(xiàng)報(bào)酬的比例、決定的因素與相互關(guān)系；工資的類別或形態(tài)；以及工資發(fā)放、調(diào)整的依據(jù)與方法等等。 母子公司管理體系之四 ——投資及投資收益分配管
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