x省電力開發(fā)公司管理模式報告(ppt42)-管理模式-全文預(yù)覽
【正文】 規(guī)劃 成員企業(yè)董事會 集團(tuán)公司派駐成員企業(yè)的董事、監(jiān)事成員 行使表決權(quán) 形成集團(tuán)公司決策意見 集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部 決策 成員企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃終稿 集團(tuán)公司經(jīng) 營管理部 提交 1 提交 提交 提交 5 6 7 反饋 8 9 2 3 4 其他部門參與配合 母子公司管理體系之三 ——重大決策管理 公司本部重大決策主要內(nèi)容：公司以資金、資產(chǎn)或通過融資方式直接組織的投資決策及以對子公司舉債的擔(dān)保。 基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系模型 合理工資報酬 必須合理地設(shè)置報酬體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容；各項報酬的比例、決定的因素與相互關(guān)系；工資的類別或形態(tài)；以及工資發(fā)放、調(diào)整的依據(jù)與方法等等。 （ 2）各部門必須按中期述職報告的格式，在年底再進(jìn)行一次述職報告。 （ 3）競聘上崗的基本原則是，保留合格者的職務(wù)，免除不合格者的職務(wù)。二是協(xié)同任務(wù)，以支持各子公司目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。 以 “ 以制度推動工作 ” 的管理模式培養(yǎng)公司的市場反應(yīng)能力 企業(yè)政策 對集團(tuán)各子公司的營運所作的原則性規(guī)定 ——各類管理制度 一是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到日常的業(yè)務(wù)營運活動中去 二是作為日常業(yè)務(wù)營運的決策規(guī)則，從宏觀上控制業(yè)務(wù)營運活動 內(nèi)部審計 財務(wù)審計 對各子公司報表的真實性進(jìn)行審核，以確保能獲得真實的業(yè)績報告 對各級管理制度及其運行進(jìn)行調(diào)查評價，完善與發(fā)展內(nèi)部管理，保證各項政策在子公司得到貫徹執(zhí)行 管理審計 定期與不定期 實行目前的管理模式，使辰能集團(tuán)集團(tuán)化管理體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在 “ 職務(wù)工作 ” 層面上激活各個部門以及員工隊 采用職務(wù)競聘 員工職業(yè)規(guī)劃 開展中期述職 合理工資報酬 嚴(yán)格年終考評 激勵機制 的建立 明確集團(tuán)公司 各職能部門定位 明確集團(tuán)公司各職能部門定位 （ 1）促使各部門圍繞爭奪市場、持續(xù)獲得資產(chǎn)收益率來開展工作。 ——年中糾偏（因不介入子公司實際經(jīng)營，必須加強此項控制） 以完整準(zhǔn)確的資料為依據(jù)，采取嚴(yán)密的財務(wù)核算和分析報告系統(tǒng)，對組織經(jīng)營成果進(jìn)行分析、比較，以達(dá)到自我評價和自我控制的效果。 財務(wù)控制過程中主要關(guān)注以下三個時間點，會同有關(guān)部門根據(jù)最近半年的情況更新和修改年度經(jīng)營計劃，據(jù)此進(jìn)行預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算編制和預(yù)算監(jiān)控，并與各子公司經(jīng)營層業(yè)績考核掛鉤。 自上而下的第五程序：集團(tuán)公司確定預(yù)算指標(biāo)并確定經(jīng)營管理目標(biāo)的過程。自上而下，到自下而上，再到自上而下，兩次循環(huán)都要嚴(yán)格按照程序推進(jìn)科學(xué)化的財務(wù)管理。 ? 三大部門對每一個子公司的預(yù)算管理，都擁有一票否決權(quán)。 平衡記分卡是戰(zhàn)略管理工具 根據(jù) 10余年的實踐表明，平衡記分卡可以將組織改造為一個聚焦于戰(zhàn)略的組織 （ 3） 使戰(zhàn)略成為上至 CEO下至每位員工每天的工作： ?戰(zhàn)略的實施不可能僅通過 CEO及管理層進(jìn)行推動 ， 不動員員工的力量 ， 任何戰(zhàn)略實施無從談起； ?平衡記分卡將戰(zhàn)略在組織內(nèi)進(jìn)行傳遞和溝通 ， 而非傳統(tǒng)的上下命令式傳達(dá) 。促使各子公司主動關(guān)注企業(yè)保持長久競爭力的內(nèi)部能力和過程的培養(yǎng)。 計劃管理的目的 資本經(jīng)營責(zé)任制的核心工作最終落實到計劃管理 協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營計劃，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實施； 預(yù)計各子公司年度經(jīng)營財務(wù)效果，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險； 評價各子公司的績效，傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力； 優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，強化公司資產(chǎn)與投資管理。 ? 第一重保險：董事會對經(jīng)營班子的制約， 組織上 通過戰(zhàn)略決策委員會實現(xiàn)； ? 第二重保險：集團(tuán)對分子公司的制約， 組織上 通過強化擴大戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部職能和新設(shè)投資管理部（以及后期逐步加強審計監(jiān)察職能）等措施實現(xiàn)， 制度上 通過考核保證。 1. 從政府到集團(tuán)公司再到各分子公司存在著 兩個層面的委托代理關(guān)系 。 決策指揮層 總公司 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 資本運營中心 財務(wù)監(jiān)管中心 人力籌備中心 電力事業(yè)部 各參控股公司 職能支持層 經(jīng)營運作層 確立集團(tuán)公司管理模式的重點是關(guān)注其中的核心職能的調(diào)整與完善。 項目投資職能 ——推行項目管理，專業(yè)化管理特征 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 ——戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行為中心的行業(yè)研究 投資管理職能 ——經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制 經(jīng)營管理職能 ——運營監(jiān)控為中心的經(jīng)營管理責(zé)任制 財務(wù)審計職能 ——預(yù)算監(jiān)控與審計相配合的管理職責(zé) 人力管理職能 ——績效考核為主、其他激勵相輔 電力開發(fā)公司成立辰能集團(tuán)，應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)的母公司結(jié)構(gòu)控制在三個層次以內(nèi)。同時，加強風(fēng)險控制職能 ——審計監(jiān)察工作，對所有制度和措施的嚴(yán)格執(zhí)行也起著保障和督促作用。通過制度落實責(zé)任，通過制度指導(dǎo)工作，通過制度保證風(fēng)險控制一以貫之；
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