【正文】 黑 帶 Black Belts之下是綠帶 Green Belts， 這些人構(gòu)成了一個公司推行 6 西格碼模式的動力 )，黑帶管理們再依照 6 西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個專案。也許你確實已經(jīng)做得很好，但是距 6 西格碼模式的目標卻差得很遠。 ◆ 6 西格碼 模式的基本概念 西格碼原文爲希臘字母 sigma，學(xué)過概率統(tǒng)計的人都知道其含義爲 標準偏差 。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 25 頁 共 28 頁 企業(yè)高精度管理的 定海神針 6 西格碼模式 企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的至理。他們堅信運用六個西格瑪可 以找到最好的解決辦法。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，特別是處於頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。以達到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（ Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差並保持持久性的新方法，那麼不用猶豫了。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管 理方面的表現(xiàn)。 DMAIC 用於三種基本改進流程： 6 西格瑪産品 /服務(wù)實現(xiàn)過程改進 6 西格瑪業(yè)務(wù)流程改進 6 西格瑪設(shè)計 SSDP 顧客回頭率的提高 工作流程是什 麼意思？爲什麼它們在實施六西格瑪?shù)臅r候非常重要？ 工作流程就是工作的程式。促進和幫助企業(yè)的戰(zhàn)略與策劃部 門開始按既定方針，在企業(yè)中自上而下地全面展開六西格瑪實施行動並得到明顯和持續(xù)的成效。以保證公司內(nèi)部持續(xù)性。請注意， ISO9000 2020 版和現(xiàn)在的 QS9000 要 求持續(xù)的優(yōu)化。服務(wù)行業(yè)可能比生産行業(yè)更需要提高，因爲工程師們從一開始就致力於優(yōu)化他們的生産程式，而服務(wù)行業(yè)的白領(lǐng)們卻始終找不到衡量服務(wù)標準的尺 度。以往經(jīng)驗表明，那些在調(diào)查中填寫?好?的客戶比那些填?極好?的客戶有六倍更傾向於更換公司。 實施六西格瑪?shù)哪康氖鞘颤N？ 爲企業(yè)實施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；爲企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，專案管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè) 適應(yīng)變革和競爭的核心力 量。六個西格瑪可解釋爲每一百萬個機會 中有 個出錯的機 會，即合格率是 ％。不要在那兒磨磨蹭蹭地把 C 變成 B，要幹出 最好的成績來。他同 時積極爭取與全世界市場內(nèi)的客戶，供應(yīng)商和合作夥伴對話。其目的是 要改變?nèi)藗兊男袪懩Ｊ?。韋爾奇就任首席執(zhí)行官伊始，便在信封的背面 畫了三個相互交叉的圓圈，從 GE 旗下所屬的企業(yè)中，挑出屬於該行業(yè)內(nèi)第一、第二名的企業(yè)，放進圈子 。韋爾奇說，他希望每個客戶都 有這樣的一塊?儀錶板?，上面的資料每周都要更新，但內(nèi)部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實際的要求。它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現(xiàn)頻率最高，費用最大，因而需要最 先處理?？卵Y亞在安大略馬克漢姆的 GE 電機保護 傳動器工廠裏，曾透露過他用六個西格瑪 方法策劃其 50 棒高爾夫球。即使是在大公司，收集和分析數(shù) 據(jù)也需要花好幾個星期。帕克茲溫斯基說，?韋爾奇的六個西格瑪理念 就像他十六年來的成績一樣令人驕傲，我們認爲他把六個西格瑪理論看作是留給 GE 的最寶貴的財 産。柯裏亞說，?這個問題以前一直存在。 EDamp。我們覺得就是到本世紀末，我們也用不了 1000 名‘黑帶，’我們還有其他事要做。安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位元工程師，負責(zé)六個西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，她說，?一夜之 間到處都有人想接受培訓(xùn)。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 11 頁 共 28 頁 但是，韋爾奇有一套屢試屢靈的辦法來維持人們對六個西格瑪理論的熱情?！?布魯指出電視收看率與技術(shù)功能都 是可測量的資料。?一位來自慕尼黑的參加者講，?但測量創(chuàng)造力是很難的工作。同樣， GE 金融服務(wù)抵押貸款公司實行了六個西格 瑪方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，於是他們就把這一模式移用於其他部門。由於零售商尋求債權(quán)人的法院保護， GE 公司帶領(lǐng)財團向 T．伊頓公司融資。他希望六個西格瑪理論在今年能從此創(chuàng)造出 40％的節(jié)約率。? 韋爾奇受六個西格瑪理論的吸引，一點也不奇怪，作爲化學(xué)工程師的他，檢測過程中的誤差是他再熟悉不過的事了。當(dāng)時在伊利諾斯州的 Schaumburg 的摩托羅拉公司將其作爲本公司的一種管理方法，用於改進傳呼機、移動電話和 其他産品的質(zhì)量。摩托羅拉公司十多年 前是六個西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達 個西格瑪水平 (20 失誤 /百萬 )，其節(jié)省下來的費用已達 110 億美元，其全世界的生産力翻了三番。《管理王國裏的神醫(yī)》一書作者之一，安德裏安．伍爾德裏奇說：?六個西格瑪是一門嚴肅的學(xué)問，其核心思想嚴密、科學(xué)，在提高生産力方面 作出 了極大的貢獻。? 運用六個西格瑪理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司， GE 佔有其 51％的股份。一點也不奇怪，這些人常常一干 就忘了時間。 六個西格瑪有別於其他諸如全面質(zhì)量管理 (TQM)，最佳實踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。據(jù)一位 GE 實習(xí)生講：?以前，許多人對韋爾奇的做法 不理解。一九八一年他當(dāng)上 GE 的 首席執(zhí)行官不久，便實施了大幅度的企業(yè)重組。?這聽起來有點象武術(shù)，但其實是一項以資料爲基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理 方法。這樣的電子宣教活動幫助改變了通用電氣公司內(nèi)部的文化，其速度之快甚至比瑞納本人預(yù) 想得還要快。 通用電氣公司在推進電子商務(wù)時有一個容易被人忽視的方面：瑞納領(lǐng)導(dǎo)了一個知識共用強化專案，從 總體上來說，這家公司對如何利用網(wǎng)路可以說是越來越聰明瞭。網(wǎng)站 還描述出部件的缺陷，並提出建議 —— 是否需要修理（或者如何修 理），這樣便爲雙方節(jié)省了去現(xiàn)場 查看部件的時間和費用。這一部門去年收到了價值 76 億美元的設(shè)備和供貨訂單。?其他許多人將試圖去數(shù)位化，但另一些人已經(jīng)試圖也去採納‘六西格瑪’，但沒有一家公司能夠做 得像通用電氣一樣好。 要準確說出通用電氣何時利用互聯(lián)網(wǎng)來接收所有的訂單，這幾乎是不可能的。 去年，通用 電氣在它的 GE CustomerNet 網(wǎng)站（這一網(wǎng)站從 1996 年即開始投入運行）上爲 . Home 設(shè)置了一個 定制化在線訂購系統(tǒng)。 等待客戶們準備好 羅傑對一家在全世界範圍經(jīng)營的 跨國公司來說，通用可能將長期處 於等待之中，因爲一些國家離建立 起充足的網(wǎng)路設(shè)施也還有數(shù)年的時 間 —— 即使不是數(shù)十年的話。那些對通用電氣公司費用節(jié)省深信不疑的分析師還希望這家公司今年能削減 1 萬到 萬個工作崗位。維爾奇的文章可謂連篇累牘：他如何在 1998 年最終?發(fā)現(xiàn)了 互聯(lián)網(wǎng)?，然後精心設(shè)計了一個計劃，使得通用電氣公司採用互聯(lián)網(wǎng)來大力推進它的倍受讚譽的?六西 格瑪質(zhì)量管理計劃（ Six Sigma Quality Initiative）?。（ ppm：一百萬分之一） 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 3 頁 共 28 頁 GE：用電子商務(wù)賺了大錢 通用電氣公司使用因特網(wǎng)後，在其保底線外又增加了 16 億美元的收入。無庸質(zhì)疑， 6σ質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批産品的質(zhì)量，即 6σ質(zhì)量比第一批産品的質(zhì)量優(yōu) 12 倍，比第二批産品的質(zhì)量優(yōu) 4 倍（見下圖）。 對記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件有 100 個零部件構(gòu)成的産品，由 4 個廠家來生産。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 2 頁 共 28 頁 6 西格瑪質(zhì)量 6σ：新 世紀的質(zhì)量理念 6σ首先是由摩托羅拉公司於 80 年代將其作爲組織開展全面質(zhì)量管理過程這實現(xiàn)最佳績效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成爲美國波多裏奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。這是一種意外收 穫，還是一種 開始？ B2C 網(wǎng)路公司的屍體大多被拖走了。?六西格瑪?計劃使得通用的員工處在一種近乎強 制性的心理狀況下，去追求完美，並以客戶爲中心解決每一個商務(wù)問題。 與此同時，通用電氣公司的高層管理人員 稱，電子商務(wù)的銷售額去年占到了這家公司總收入 1300億美 元的 10%，這些交易中有 55%來自互聯(lián)網(wǎng)（其餘部分是電子資料交換，也稱 EDI。 儘管如此，值得注意的是，在快速建立起在線採購和生産目標的過程中，通用電氣將比大多數(shù)公司領(lǐng) 先數(shù)年。陶利斯很好地說明瞭電子商務(wù) 可以提升一家公司的競爭力。陶利斯說：?我們想探個究竟：這僅僅是一種新玩具，或者這其中是否真有價 值。但是實現(xiàn)這一步驟的日 子 已經(jīng)臨近了：從 11 月 1 日開始，通用電氣公司的所有供應(yīng)商和內(nèi)部採購代理商都必須做好準備，以 電子方式來開具發(fā)票和收帳，否則它們將不能再與通用電氣公司做生意。? 通用實施電子商務(wù)面臨的最大障礙是文化方面的，但是，任何一家公司都面 臨這樣的問題。 通用電氣醫(yī)療系統(tǒng) 的首席資訊官兼電子商務(wù)總經(jīng)理納仁 通用電氣航空發(fā)動機部的首席資訊 官羅斯 對那些擁有衆(zhòng)多不同商務(wù)部門的全球性大公司來說，不同部門攜手合作可能相當(dāng)困難。他說：?坦率地說，在兩三年前，通用電氣對 IT 還不在行，不知如何明智地利用。這是 GE 公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰 .韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理模式。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉?，F(xiàn)在還有許多人對此不屑一顧。哈裏的方法依據(jù)嚴格的資料獲取和統(tǒng)計分析，找出誤差的根 源，並尋出消除這些誤差的方法。 培訓(xùn)的費用十分昂貴，一九九七年， GE 在培訓(xùn)上將花費四億美元。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找到一 種方法解決因爐竈面堅硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。?伯爾姆巴爾地公司是個自詡爲從不?湊熱鬧?的公司，但也在四月份正式宣佈實施六個西格瑪專案，哈裏擔(dān)任他們的專案顧問 (見第 64 頁，六個西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格 )。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程式都達到六個西格瑪水平。但是，是 GE 公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂 (LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。他在伊利諾斯大學(xué)的博 士論文是 關(guān)於核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。這就意味著要將抵押貸款 申請，信用卡交易，客戶服務(wù)中心或卡車租賃中的失誤除掉。第二決策是去年秋天， GE 與牛津物業(yè)集團公司合資，投 資 億加元從 加拿大太平洋有限公司手中收購了 Marathon 物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的地産商之一。韋爾奇說，過去客戶有 24％的機會接觸不到我 們 (抵押貸款公司 )，而現(xiàn)在第一次打電話就有 99％的機會與一位 GE 的銷售人員說話；由於這種電話有40％的生意，由此而帶來的收益可達上百萬美 元。? 韋爾奇的六個西格瑪理論在 GE 遇到過兩次較大的懷疑浪潮。?也許是收視率公司 的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個錯誤，或者是銜接時間有差別。去年五月，他和他的兩位副董事長給全體 GE 高級管理人員下了一道命令， 從一九九八年一月開始，任何人，不論資歷深淺，未受到‘黑帶’或‘綠帶’培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上。? GE 加拿大公司在 1989 年成爲 GE 的全資子公司。? 但據(jù)雷納講，韋爾奇在 1996 年第三季度時看出來， GE 還沒有實現(xiàn)六個西格瑪所能産生的全部效果。C 在安大略 馬克漢姆的工廠生産工業(yè)和電子行業(yè)的電機保護傳動器。供應(yīng)商一直不好意思照實告訴我們他們出了多少廢品和做了多少返工。? 韋爾奇與六個西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分瞭解六個西格瑪弱點的基礎(chǔ)上的。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了?黑帶?、?綠帶?，還有誰去做日?，嵤履兀烤哂兄S刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補那些被提拔爲?黑帶?或?綠帶?的人所留下的空缺。他是一個高爾夫球新手，人們常?？梢栽诠S附近的一個 5 洞小高爾夫球場邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點和風(fēng)向分析的帕裏托分析圖。典型的圖表通常是橫坐標表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。因而，各公司便只要求爲那些 最爲重要的客戶制定月或季度性的?儀錶板。他說，?圈外的那些企業(yè)要麼整頓，要麼賣 掉，要麼關(guān)掉。從各個企 業(yè)、各個層次來的 GE 的員工聚集在大會堂裏，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生産能力的工作，員工們不必擔(dān)心因爲發(fā)表意 見而受到上司的批評。公司的收入從 47 億上升到 66 億。?本文作者預(yù)言，全世界的公司都會群起效仿 GE 模式的?六個西格瑪。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?％。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差並保持持久性的效益，促進快速實現(xiàn)突破性績效，幫助企業(yè)達到戰(zhàn)略目標。六西格瑪可以幫你提高他們對你公司的認可，同時在既定客戶滿意度基礎(chǔ) 上，企業(yè)可以大幅度降低爲實現(xiàn)該目標而支付的成本，從而在激烈的競爭環(huán)境中顯著提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。在服務(wù)業(yè)中，誰能越快找到這個量化的標準，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業(yè)改革