【正文】 。丁吉羅說，?由於每一個(gè)設(shè)計(jì)和生産團(tuán)隊(duì)都能利用高清晰度圖表進(jìn)行合作，並處理 好在不同國家和不同時(shí)區(qū)的同事之間時(shí)間安排上的衝突，我們現(xiàn)在推出一項(xiàng)新産品的時(shí)間至少縮短了 50%以上?。 例如：通用電氣的航空發(fā)動(dòng)機(jī)部 門，已經(jīng)通過利用因特網(wǎng)爲(wèi)其客戶 的發(fā)動(dòng)機(jī)提供服務(wù)而使收入得到增 長。?由於維爾奇將電子商務(wù)提升到了?創(chuàng)新?的高度 ——這是該公司歷史上 僅有的四次之一，而且是推出?六西格瑪?以來的唯一一次 —— 企業(yè)管理人員很快地接受並大力支持。 大部分分析師認(rèn)爲(wèi)，通用電氣在 2020 年不會(huì)取得大的收穫，因爲(wèi)，推進(jìn)電子商務(wù)一方面固然會(huì)帶來一 些好處，但還是必須花費(fèi)大量資金去處理好一些事情。通過電話 訂購與通過網(wǎng)路訂購的費(fèi)用差別是 5 美元比 20 美分。? 坐在馬裏蘭州銀泉市的辦公室裏， 陶利斯告訴筆者， . Home 和 Lennar 每年大約能建造 22，500 棟 房屋，每一棟房屋裏都擺放著家用電器，而這些電器是購房人在該公司提供的一個(gè)簡短清單中自己挑 選的。我們把它看作是一種提高生産效率的源泉。三年之內(nèi)，從?電子製造?（ e make）的生産效率的提高中所節(jié)省 的費(fèi)用 也將可能會(huì)有類似的表現(xiàn)。其中，通過它 的在線拍賣系統(tǒng)採購商品，這家公司將節(jié)省 6 億美元。在舊 經(jīng)濟(jì)的老牌大公司中，沒有一家公 司在進(jìn)行電子商務(wù)轉(zhuǎn)化時(shí)能像通用 電氣公司那樣範(fàn)圍寬廣，而且靈活有加，這已是不爭的事實(shí)。 在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用? ??度量缺陷率。這也可以用來說明，爲(wèi)什麼有些企業(yè)總是爲(wèi)處理質(zhì)量問題而疲於奔命。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會(huì)對顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正 比的（見下圖）。那麼每生産 10,000件産品 ,他們交給顧客的無缺陷産品分別是 10 件、 5364 件、 9970 件、 9997 件。 對連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性：用? ??度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度。在美國企業(yè)界，衆(zhòng)多公司艱 難向前跋涉，認(rèn)認(rèn)真真地做電子商 務(wù) —— 它們要提高效率和贏利能 力，還要更具競爭力。 但即使到了維爾奇任期的最後一年 （他將於今年底退休），因特網(wǎng)媒體的批評(píng)家們和新經(jīng)濟(jì)諮詢?nèi)耸? 仍舊責(zé)備他承諾得過多，拿出來的卻太少。儘管這離通用 所追求的關(guān)鍵數(shù)值相距甚遠(yuǎn)，但它仍然算得上是一個(gè)良好的開端。也不能 指望通過將公司推向網(wǎng)路新市場，能幫助大幅度提高收入。他 說：?生活太美好了。 通用電氣的家用電器部門實(shí)現(xiàn)的銷售額在公 司總銷售額中占了 60 億美元，由於競爭的加劇，幾乎所有的産品都不得不降價(jià)，通用電氣的家電部門每一年都不得不削 減 到 2 億美元成本，才能保證帳面持平。有人說：?如果你的在線銷售 量，比如說僅占到了總銷售量的 1/ 3，那麼你便在管理一個(gè)多餘系統(tǒng)， 並且爲(wèi)此付錢，這並沒有降低你現(xiàn) 有系統(tǒng)的成本。他們 是在應(yīng)對變化和挑 戰(zhàn)過程中成長壯大的。在過去的幾年裏，我們已經(jīng)讓員工們集中按照月報(bào)數(shù)位來考慮問題了?？蛻粢虬l(fā)動(dòng)機(jī)停工待修的 時(shí)間減少了，現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)也加快了。 爲(wèi)了應(yīng)付這種情況，瑞納開出了兩種?解藥?。? (end) 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 7 頁 共 28 頁 六個(gè)西格瑪之謎 儘管它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級(jí)的公司管理人 員都對其情有獨(dú)鍾。這是非常了不起的業(yè)績，因爲(wèi)大集團(tuán)的貿(mào)易通常 有折扣，同時(shí)， GE 集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營相當(dāng)複雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有 NBC－ 電視廣播業(yè)務(wù)。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬的被解雇的 GE 人將 其 視爲(wèi)敵人。 採用六個(gè)西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動(dòng)力。 對顧客特別有幫助的專 案就會(huì)受到高度重視。?而 39。? 接著?綠帶?道．馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來解決這個(gè)問題。傑妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．斯坦利迪恩 .威特發(fā)明有限公司的分析家，她在最近的一份關(guān)於 GE 的研究報(bào)告中 說：?採用六個(gè)西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由於能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究發(fā)展部門效率高，新産品發(fā)展快，顧客滿意度高。 22 個(gè)月以後，達(dá)到了 個(gè)西格瑪 (22,700 失誤 /百萬 )。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得 140 億美元 的收入外，還節(jié)省了3~4 億美元的開支，其效益已累計(jì)達(dá) 八億美元。據(jù)接近他的人講韋爾奇心裏 老想著 2020 年退休一事，一九九五年五月，他動(dòng)了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。由於她精通六個(gè)西格瑪理論與實(shí)踐，從AseaBrownBoreri 公司聘來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。 GE 金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的 六個(gè)西格瑪訓(xùn)練班上， 25 位元雇員認(rèn)識(shí)到坐在屋裏想入 非非是沒有出路的。?這種?不適用於我?的論調(diào)喊得最響的是 NBC。?？耸抢腺Y格的GE 雇員，並住在菲爾菲德，與韋爾奇以及 NBC 總裁鮑伯．雷特爲(wèi)鄰。此外，在最高兩層的管理人員年終獎(jiǎng)金中， 40％將視六個(gè)西格瑪管理達(dá)標(biāo)水平而定。?但這還是在命令下達(dá)之前的估計(jì)。我們發(fā)現(xiàn)，爲(wèi)了使公司能創(chuàng)造出看得見的利益，公司的黑帶人數(shù)怎麼多也不過分。但是GE 的六個(gè)西格瑪理論進(jìn)入工廠後 (工廠的牆壁上到處張貼著六個(gè)西格瑪分析 圖表 )，公司就立刻就找出了深層次的質(zhì)量問題，這些問題長期以來一直幹?jǐn)_著工廠的準(zhǔn)時(shí)交貨問題。但有一點(diǎn)是肯定的，GE 在各行各業(yè)的競爭對手們沒能及時(shí)地效仿 GE 的做 法。但是，正如 GE 金融服務(wù)集團(tuán)的法托利所說，客戶並不總是十分可靠。紐約的一位斯密斯但是，當(dāng)他在 2020 年最後一次步出那總裁辦公室大門，走過 GE 工廠那明亮耀眼的廠房時(shí)， GE 將知道該做些什麼。 Chi2 試驗(yàn) 這是一種分析兩個(gè)問題原因的簡單表格，它用來確定兩個(gè)原因之間是否存在著具有統(tǒng)計(jì)價(jià)值的關(guān)係。?各種手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法， 也可採用電腦編程的方法加以解決。同時(shí)也收購了一些全新的企業(yè)，如雇主再保險(xiǎn)公司。但是，許多員工仍然持懷疑態(tài)度，他 們覺得這一過程無非就是削減若干個(gè)工作崗位。這個(gè)專案要訓(xùn)練公司所有的管理人員 (約占 GE 三分之一的雇員 )學(xué)會(huì)高等統(tǒng)計(jì)分析法，盡可能地消除所有的失誤這不僅 僅是在生産製造部門，同時(shí)還包括商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域。 GE 帝國 % 技術(shù)産品和服務(wù) % 廣播 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 15 頁 共 28 頁 % 飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) % 家用電器 % 材料 (以塑 膠爲(wèi)主 ) % 發(fā)電 % 工業(yè)産品和系統(tǒng) % GE 金融服務(wù)集團(tuán) 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 16 頁 共 28 頁 六西格瑪常見問題解答 什麼是六西格瑪？ 六西格瑪是一項(xiàng)以資料爲(wèi)基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。 六西格瑪（ Six Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成爲(wèi)一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，並提供了一系列同等地適用於設(shè)計(jì)、生産和服務(wù)的 新産品開發(fā)工具。因爲(wèi)它是要影響到整個(gè)公司，實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。一般企業(yè)的次品成本占銷售的 10％ 25％，試想，這個(gè)數(shù)位能夠提高多大幅度的基線。 我們已經(jīng)有了一個(gè)質(zhì)量控制系統(tǒng)，爲(wèi)什麼我們還需要六西格瑪？ 六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗 ，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在並沒有在進(jìn)步，你的企業(yè)可能正在落伍。 ?百萬次品率?的含義是什麼？什麼是一個(gè)單位？ 首先一個(gè)單位是一個(gè)工作結(jié)果，它可能是 一個(gè)報(bào)告、一件産品、一個(gè)合同、一個(gè)電話或其他可以形容你工作結(jié)果的東西。這些專案形 成於各個(gè)層次，或是基於分工，或是由於臨時(shí)需要解決一個(gè)問題。實(shí)施上這些培訓(xùn)也是一些必要的企業(yè)日常培訓(xùn)。共同的術(shù)語、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)? 效率。 缺陷率降低 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 21 頁 共 28 頁 六西格瑪管理戰(zhàn)略 爲(wèi)每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具 企業(yè)運(yùn)營千頭萬緒，管理與 質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。很多人認(rèn)爲(wèi)産品達(dá)至此水平已非常滿意。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成爲(wèi)介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新産品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)誌之一。簡單地說，企業(yè)文化就是?我們這兒做事的方式?。 上下成爲(wèi)團(tuán)結(jié)協(xié)作的集體，因爲(wèi)開展 QFD 決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或製造部門某一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的，它需要集體的智慧和團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，根據(jù)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)對模具也作了相應(yīng)的改造，將零件注塑的成型周期從３６秒減至３０秒以內(nèi)。 該模式真正名聲大振，是在 1990 年代後期，通用電氣全面實(shí)施 6 西格碼模式取得輝煌業(yè)績之後。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在 3－ 4 西格碼的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已 經(jīng)産生 6210 至 66800 個(gè)缺陷。通過該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度、離目標(biāo)的距離差多少。流程圖關(guān)注特定的問題或環(huán)節(jié)，比如。這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的專案並分配資源。而從另一方面看，一個(gè) 6 西格碼模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的 5％來矯正失誤。韋爾奇指出 ?quot。 整個(gè)ＤＭＡＩＣ過程持續(xù)了４個(gè)月，爲(wèi)柯達(dá)公司１９９８年全年節(jié)?。玻橙f美元的生産成本，預(yù)計(jì)至2020年共可節(jié)省１３０萬美元，這樣ＧＥＰ 在不降低産品價(jià)格的基礎(chǔ)上，維持並鞏固了同上?？逻_(dá)的合作關(guān)係，同時(shí)贏得了柯達(dá)公司高級(jí)管理層的認(rèn)可。按照它的要求，ＧＥＰ要麼大幅降價(jià)使柯達(dá)能夠維持同競爭對手同樣的價(jià)格，要麼柯達(dá)另尋供應(yīng)商?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存在。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。由此可以看出，隨著人們對産品質(zhì)量要求 的不斷提高和現(xiàn)代生産管理流程的日益複雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。 六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)並驅(qū)動(dòng)的過程革新方法。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方 式。 誰應(yīng)該接受六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)？ 各個(gè)層次的工作人員都需要得到有針對性的培訓(xùn)。如今，六西格瑪管理已經(jīng)從運(yùn)營和服務(wù)系 統(tǒng)，發(fā)展到企業(yè)營銷，産品設(shè)計(jì)和技術(shù)開發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域，以成功的案例帶動(dòng)企業(yè)的文化變革，將?零缺 陷?高品質(zhì)的精神滲透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。 哪些是六西格瑪提高效益，降低成本的實(shí)例？ 摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、 ABB 公司、 AlliedSignal, Texas Instruments 都是成功案例，它們年終報(bào)告的各個(gè)方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽?，關(guān)鍵在於必須相信如果 合理地實(shí)施和支援六西格瑪，你們的企業(yè)可以做得更好，收益更大。 我們正在申請 ISO9000，六西格瑪能夠促進(jìn)還是阻礙我們的努力？ ISO9000 和它的衍生（ QS9000、 TL— 9000、 AS— 9000 等）能給我們提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程式化思想的基礎(chǔ)。有目標(biāo)之後，他們就願(yuàn)意去努力，這正是我們需要的開始。六 西格瑪，由於其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?和實(shí)施步驟、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對於中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取並保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個(gè)非常有效的管 理思想和實(shí)踐。六西格 瑪逐步發(fā)展成爲(wèi)以顧客爲(wèi)主體來確定企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)和産品開發(fā)設(shè)計(jì)的尺規(guī)，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。對連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特性： 用?σ?度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。韋爾奇要求其經(jīng)理們到 2020 年時(shí)減少到 。公司收入從 34 億美元上升至 47 億。全世界的大集團(tuán)都學(xué) GE 的做法。?黑帶?學(xué)生通過練習(xí)一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學(xué)會(huì)這種 調(diào)整方法。它很像汽車的儀錶板，但上面不是油表、里程表和溫度錶而是定單完成頻率，票據(jù)準(zhǔn)確性， 以及有缺陷零 件的百分比等。? 何爲(wèi)六個(gè)西格瑪？ 西格瑪是一個(gè)描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語，計(jì)算西格瑪?shù)姆椒ㄈ?下，黑帶將所加工的物件中實(shí)際所出現(xiàn)的失誤值，除以物件中 總的可能産生缺陷的機(jī)會(huì)值，然後其商再乘以一百萬。?但是，我們可以這樣來設(shè)想，如果沒有六個(gè)西格瑪， GE 如何能獲得 13％～ 15％的超常規(guī)增長率？甚至雷諾也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點(diǎn)?？? 姆科已達(dá)到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個(gè)西格瑪理論對生産工藝進(jìn)行監(jiān)控，而且還以六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計(jì)産品。但後來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是 供應(yīng)商在元件