【正文】 。有人說：?如果你的在線銷售 量，比如說僅占到了總銷售量的 1/ 3，那麼你便在管理一個多餘系統(tǒng)， 並且爲此付錢，這並沒有降低你現(xiàn) 有系統(tǒng)的成本。他 說：?生活太美好了。儘管這離通用 所追求的關鍵數(shù)值相距甚遠，但它仍然算得上是一個良好的開端。在美國企業(yè)界，衆(zhòng)多公司艱 難向前跋涉，認認真真地做電子商 務 —— 它們要提高效率和贏利能 力，還要更具競爭力。那麼每生産 10,000件産品 ,他們交給顧客的無缺陷産品分別是 10 件、 5364 件、 9970 件、 9997 件。這也可以用來說明，爲什麼有些企業(yè)總是爲處理質(zhì)量問題而疲於奔命。在舊 經(jīng)濟的老牌大公司中，沒有一家公 司在進行電子商務轉(zhuǎn)化時能像通用 電氣公司那樣範圍寬廣，而且靈活有加，這已是不爭的事實。三年之內(nèi)，從?電子製造?（ e make）的生産效率的提高中所節(jié)省 的費用 也將可能會有類似的表現(xiàn)。? 坐在馬裏蘭州銀泉市的辦公室裏， 陶利斯告訴筆者， . Home 和 Lennar 每年大約能建造 22，500 棟 房屋，每一棟房屋裏都擺放著家用電器，而這些電器是購房人在該公司提供的一個簡短清單中自己挑 選的。 大部分分析師認爲，通用電氣在 2020 年不會取得大的收穫，因爲，推進電子商務一方面固然會帶來一 些好處，但還是必須花費大量資金去處理好一些事情。 例如：通用電氣的航空發(fā)動機部 門，已經(jīng)通過利用因特網(wǎng)爲其客戶 的發(fā)動機提供服務而使收入得到增 長。這家公司使用了蓮花公司的工具套件，包括? Sametime?即時資訊發(fā)佈器和? QuickPlace?協(xié)作 服務 軟體，以使得召開這些虛擬會議成爲可能。你明白這在經(jīng)濟上意味著什麼嗎？它 意味著到本世紀末，也就是說在不 到三年的時間裏，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開支而獲得 100 至 150 億美元的收入。所有的工序，包括電話應答，或裝配飛機，都會由於人的行爲誤差或其他因素導致偏差，每經(jīng)過一次 六個西格瑪程式，誤差就可縮小到 百萬分之 以下，這已達到了 %的精確度。? GE 高級副總裁加裏．雷納 (GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的 GE 最高層管理人員，據(jù)說是最有可能接替韋爾奇的人選。每增加一個西格瑪層次，缺陷率減少一個幾何級數(shù)，産品若達這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的 10％ ~15％。到一九九五年十月，六個西格瑪成了公司的管理政策。?對於拖遝行爲，他沒有任何 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 10 頁 共 28 頁 耐心。?但仍有一些人對操作程式數(shù)學化測量方法不熟練。接電話的一位元雇員說，?這兒沒聽說過什麼‘黑帶 ，’??六個西格瑪？這話我聽不懂。 韋爾奇的做法對其他也在實踐六個西格瑪理論的公司來說，似乎是在走極端。 柯裏亞運用六個西格瑪工具來測量供應商在生産過程中的誤差。去年夏天在 GE 加拿大航空發(fā)動機生産廠?黑 帶?培訓班上，一 位學生告訴班上的同學，?如果你問飛機發(fā)動機廠顧客，他們有什麼要求時，他們會對你的問題感到膩煩。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作機會中所産生的失誤。他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位於何種位置，學生們都能把彈射器調(diào)整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。 1992－ 1995 加速變革進程 韋爾奇鼓勵其 12 個各不相同的企業(yè)互相交流經(jīng)驗， 加速改革進程。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。現(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，爲擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎。要成爲世界級的企業(yè)，你們需要一個更先進的質(zhì)量系 統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。 實施六西格瑪需要多長時間？ 一般 SBTI 協(xié)助企業(yè)實施六西格瑪?shù)臅r間不超過兩年，在頭四個月時間裏，由六西格瑪專家對企 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 19 頁 共 28 頁 業(yè)進行全面的考察分析，並與企業(yè)高層領導進行深入的探討，以保證基於公司的戰(zhàn)略方 向，明確流程中的不同特點從而找到最適合的實施策略。 經(jīng)營業(yè)績的改善包括： 它包含了衆(zhòng)多管理前沿的先鋒成果，以 ”零缺陷 ”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術的基礎上，爲企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、專案管理技術和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力量。是維持原價失去柯達這個重要客戶，還是按 照他們的要求大幅降價？ ＧＥＰ上海的員工意識到ＧＥＰ面臨的困境，想起了剛剛接受的六個西格瑪培訓。6 西格碼已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營的基因密碼（ DNA），它已經(jīng)成爲通用電氣現(xiàn)行的最佳運作模式。一個公司 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 26 頁 共 28 頁 典型的 6 西格碼模式專案可以是矯正關鍵客戶的票據(jù)問題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭取加快付款；也可以是改變某種工作程式提高生産率。假設某一大企業(yè)有 1000個基層單元，每一基層單元用 6 西格碼模式每天節(jié)約 100 美元，一年以 300 天計，企業(yè)一年將節(jié)約 3 千萬美 元。 該模式由摩托羅拉公司於 1993 年率先開發(fā)，採取 6 西格碼模式管理後，該公司平均每年提高生産率 ％，由於質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少了 84％，運作過程中的失誤率 降低 ％。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了 6σ 質(zhì)量戰(zhàn)略的 成功。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在 2020 年年報中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。 這種革新方法強調(diào)定量方法 /工具的運用，強調(diào)對顧客需求 /滿意的詳盡定義於量化表述每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。 實施六西格瑪需要多少人？ 我們可以從任何一個人數(shù)開始逐步實施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個人，包括管理人員和工人。 如何運用六西格瑪？ 六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作爲一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進的專案，從而達到更高的客戶滿意度。六西格瑪是由顧客開始由顧客結(jié)束，並且是一個確定什麼是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的服務流程和産品設計開發(fā)能力或提高客戶滿意度的過程。 六西格瑪適合於什麼樣的企業(yè)？ 它適用於任何水平、任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。?公司的收入迄今爲止已從 66 億美元上升至 73 億。 群策群力運動爲實施六個西格瑪打下了思想基礎，清除了公司裏的官僚主義，教會了員工規(guī)劃操作過程的技巧。? 實驗設計 要減少或清除工藝中的誤差，實驗的方法必須精心設計，不能漫無目的?摸著石頭過河。韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會告訴我們他是否 也這麼做。這一系統(tǒng)要求顧客能明確地表達出他們想要和需要的東西。在其前 任擁有者德爾蘭工業(yè)公司的管理下，公司採用日本式的質(zhì)量管理方法，通過對許多工 藝的連續(xù)跟蹤改進，及工作小組組合管理等方法，取得了很大的進步。本年初曾預測，在 1997 年其 9500 名雇員中將出 現(xiàn) 617 名?綠帶、??黑 帶?和?黑帶大師，?淨節(jié)省費用達五千四百萬元。?韋爾奇在七月份消除了反對意見， NBC 任命了第一位質(zhì)量管理官員，約翰．埃 克。 數(shù)學是 GE 金融服務?黑帶大師?受訓人員的基本訓練專案。負責此專案的人是 GE 金融服務集團副總裁兼質(zhì)量控制官員魯斯．法托利，她曾是位元機械 工程師。一九九一年，帕西蒂離開了 GE，任 聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，並於一九九四年開始實施六個西格瑪理論，隨後開始受到分析家們的注意。 華爾街對六個西格瑪也情有獨鍾。但通過實施六個西格瑪專案，期望能節(jié)約六億，獲淨利二億。?儘管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如何才能將他對於六個西格瑪?shù)囊笞儬懍F(xiàn)實。約翰 .韋爾奇花了十六年的時間將位於康涅狄格州菲爾菲德的 GE 公司 發(fā)展成 爲世界上最有價值的企業(yè)，其股票市值達 2020 億美元 (儘管在收入方面僅排名世界第十二位 )。例如：一個部 門的管 理人員如何能從另一位管理人員的失誤或成功中吸取教訓和智慧？如果不加以利用，這種智慧 可能老死在它誕生的地方 —— 企業(yè)管理人員或部門。格爾薩哈尼說：?幾年以前，我們都是以季度 數(shù)位作爲考慮一切的前提。 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 5 頁 共 28 頁 批評家們蜂擁而至 通用電氣的批評家們稱，這家公司 電子商務的主要敗筆之一在於沒有 關閉它的呼叫中心和其他多餘的系 統(tǒng)。陶 利 斯是 . Home 公司的副總裁，而這 家房屋建造公司又是 Lennar 公司的 子公司，年收入爲 20 億美元。）。 那些 B2B 網(wǎng)站正步它們的後塵，走向 墳墓。這四個廠家的質(zhì)量水平分別是 3σ、 4σ、 5σ和 6σ。 市場是由顧客決定的。 互聯(lián)網(wǎng)：商務? 萬能藥? 眼下，介紹通用電氣公司首席執(zhí)行官傑克 實現(xiàn)大量費用節(jié)省的最後一塊地方 將在?電子銷售?（ esell）（即在線銷 售）領域，在這裏，通用電氣公司 迫不及待地等候客戶們集體擁抱互 聯(lián)網(wǎng)。在過去一些年裏，陶利斯手下的 8 位採購人員通 過通用電氣公司的客戶服務熱線下訂單，每份 訂單金額從 1500 美元到 3000 美元不等，但有時很難聯(lián)繫上，甚至訂購過程還發(fā)生差錯。但到了 2020 年，那些好處將大大超過成本費 用。在通用電氣的航空發(fā)動機部門 的網(wǎng)站上，客戶可 以看見他們送去 修理的部件的高清晰度照片。 瑞納讓另一支電子商務行家小組也加入進來，他們告訴經(jīng)理們有關他們的最佳做法，並把這些文字傳 給全公司。 韋爾奇在每一件事上都努力按六個西格瑪?shù)脑瓌t去做，如 GE 改組，早年對天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進行搏鬥等等。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計專家 邁克爾．哈裏，曾爲不少 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 8 頁 共 28 頁 想應用六個西格瑪方法的公司作過應用設計，如今他是這一行的高手了 (見第 62 頁的資料 )。?六個西格瑪很有吸引力，因爲你知道你是否在進步，真了不起，這種進步不 是憑空說 說的，而是有數(shù)位爲證的。據(jù)韋爾奇估計， GE 公司每年都有約 70~100 億美元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯誤被損失掉。雷納曾說過：?這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。他老是向我和其他人問一些很尖銳的問 題，‘你訓練出了幾個‘黑帶’大師？他們現(xiàn)在幹什麼專案？結(jié)果如何？你學到了什麼？你是如何領導他們的？’? GE 金融服務集團近幾個月內(nèi)在加拿大受到越來越多的注意，這是因爲 GE 的加拿大子公司?通用電氣金融服務加拿大公司?做出了兩個不同凡響的決 策。?如果我們問客戶，你心目中的 再保險人應是什麼樣的？他們通常說是位靈活，富有創(chuàng)造力的人。?還有人不敢想象，要是大衛(wèi)．勒特 曼還在 NBC 的話，他會如何對待六個西格瑪。有家公司的質(zhì)量管理主管說，? GE 是我們公司的 倍 (指人數(shù) )，但 其‘黑帶’是我們的 50 倍，這不合比例。 通過使用分層管理模型圖，時間模型圖和其他六個西格瑪統(tǒng)計工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而孔太小又是由於 GE 自己的孔點太小所 致。他們會說，爲什麼你不 先把我五年前提出的問題處理掉？?同樣，要使六個西格瑪理論在實踐中取得預期的目，只有大公司才有這個財力。然後根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變爲幾 個西格瑪?shù)倪\作能力： 6 個西格瑪＝ 失誤 /百萬機會 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 13 頁 共 28 頁 5 個西格瑪＝ 230 失誤 /百萬機會 4 個西格瑪＝ 6,210 失誤 /百萬機會 3 個西格瑪＝ 66,800 失誤 /百萬機會 2 個西格瑪＝ 308,000 失誤 /百萬機會 1 個西格瑪＝ 690,000 失誤 /百萬機會 Pareto 圖表 這是一張簡單的柱型資料分析圖，在?六個 西格瑪?方法中使用最爲普遍。 GE 在韋爾奇領導下的四個歷程 1981－ 1985 重組 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 14 頁 共 28 頁 這一階段 GE 大幅度削減員工，從 404,000 人降至 304,000 人，韋爾奇因此獲得了?中子彈約翰?的綽號。他積極倡導?無界限組織，?這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念。任何一個工作程式或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。 我們經(jīng)常調(diào)查我們的客戶，發(fā)現(xiàn)他們對我們的公司很滿意，六西格瑪怎麼能幫助我們呢？ 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 第 17 頁 共 28 頁 如果你們的客戶只是滿意，並沒有填上最好的一欄，請注意，他們現(xiàn)在可能滿意，但是客戶非常易變，如果他們發(fā)