【正文】 —— 企業(yè)管理人員或部門。 爲了應(yīng)付這種情況，瑞納開出了兩種?解藥?。首先，他每月舉行一次最佳企業(yè)行爲會議，經(jīng)理們在辦 公室裏接入內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，解釋他們在關(guān)閉各系統(tǒng)方面的進展情況，這些系統(tǒng)因爲採用電子商務(wù)後已經(jīng)變得 多餘了。在網(wǎng)站上，經(jīng)理們把與他們自己的最佳做法有關(guān)的最新資訊及細節(jié)全部放到網(wǎng)頁上，讓大夥 看。這家公司使用了蓮花公司的工具套件，包括? Sametime?即時資訊發(fā)佈器和? QuickPlace?協(xié)作 服務(wù) 軟體，以使得召開這些虛擬會議成爲可能。 瑞納讓另一支電子商務(wù)行家小組也加入進來，他們告訴經(jīng)理們有關(guān)他們的最佳做法，並把這些文字傳 給全公司。這樣的電子宣教活動幫助改變了通用電氣公司內(nèi)部的文化，其速度之快甚至比瑞納本人預 想得還要快。他說：?坦率地說，在兩三年前，通用電氣對 IT 還不在行，不知如何明智地利用。在這裏 企業(yè)文化的變化太神奇了。? (end) 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 7 頁 共 28 頁 六個西格瑪之謎 儘管它象數(shù)學那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級的公司管理人 員都對其情有獨鍾。 對某些人來說，這是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。約翰 .韋爾奇對這一理論愛不能己，他想籍 此創(chuàng)造新的神話。安妮 .瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱之爲?六個西格瑪?的神秘的文化。 這一新的管理概念稱作?六個西格瑪，?其實踐者叫做?黑帶。?這聽起來有點象武術(shù)，但其實是一項以資料爲基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理 方法。這是 GE 公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰 .韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理模式。約翰 .韋爾奇花了十六年的時間將位於康涅狄格州菲爾菲德的 GE 公司 發(fā)展成 爲世界上最有價值的企業(yè)，其股票市值達 2020 億美元 (儘管在收入方面僅排名世界第十二位 )。這是非常了不起的業(yè)績，因爲大集團的貿(mào)易通常 有折扣，同時， GE 集團內(nèi)的經(jīng)營相當複雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機發(fā)動機工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有 NBC－ 電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對 GE 進行了大刀闊斧的改革以後?，F(xiàn)在，這位年屆六十一的 GE 領(lǐng) 袖計劃在 2020 年退休，他把實施六個西格瑪理論作爲其 GE 生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這在經(jīng)濟上意味著什麼嗎？它 意味著到本世紀末，也就是說在不 到三年的時間裏，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開支而獲得 100 至 150 億美元的收入。 韋爾奇在每一件事上都努力按六個西格瑪?shù)脑瓌t去做，如 GE 改組，早年對天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進行搏鬥等等。一九八一年他當上 GE 的 首席執(zhí)行官不久，便實施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由於他的這一舉動，《新聞周刊》稱其 爲?中子彈約翰?將其比喻爲一種雖不損傷建築物，但卻可以殺傷建築物內(nèi)的人員的一種炸彈。當他實施他的策略時，成千上萬的被解雇的 GE 人將 其 視爲敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些 GE 引以爲豪的麵包烤爐、熨斗等産品的企業(yè)，使其成爲全世界資産重組方面的楷模，而韋爾奇本 人也成了衆(zhòng)望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視爲衡量自己業(yè)績的一把尺子。 現(xiàn)在，他用六個西格瑪理論把以前的一切規(guī)則都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一理論用於生産製造過程的質(zhì)量管理，但 GE 則把它應(yīng)用於公司所經(jīng) 營的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時間租賃，法律合同設(shè)計等等，例子舉不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對此心存疑慮，他們不明 白這是否是韋爾奇一時性起，對雇員大開殺 戒，還是一種趨勢，全世界的大公司都會步其後塵。據(jù)一位 GE 實習生講：?以前，許多人對韋爾奇的做法 不理解。現(xiàn)在還有許多人對此不屑一顧。?儘管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如何才能將他對於六個西格瑪?shù)囊笞儬懍F(xiàn)實。 採用六個西格瑪管理就如重新訓練勞動力。它要求所有的人員，包括市場營銷人員和勤雜工都採用象工程師那樣的思維和行爲方式。西格瑪是統(tǒng)計測 量學裏的一個單位，表示與平均值的標準偏差。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機，都會由於人的行爲誤差或其他因素導致偏差，每經(jīng)過一次 六個西格瑪程式，誤差就可縮小到 百萬分之 以下，這已達到了 %的精確度。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計專家 邁克爾．哈裏，曾爲不少 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 8 頁 共 28 頁 想應(yīng)用六個西格瑪方法的公司作過應(yīng)用設(shè)計，如今他是這一行的高手了 (見第 62 頁的資料 )。 六個西格瑪有別於其他諸如全面質(zhì)量管理 (TQM)，最佳實踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。哈裏的方法依據(jù)嚴格的資料獲取和統(tǒng)計分析，找出誤差的根 源，並尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理專案不再是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。 對顧客特別有幫助的專 案就會受到高度重視。六個西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯柧毢筒渴鹨恢Ы凶?黑帶?的?步兵部隊，?他們時刻活躍於各種專案 中，努力消除一切誤差 (?黑帶?這一術(shù)語借用於武術(shù)，意味著大量的意念和實踐訓練 )。 訓練?黑帶?要花費四個月的時間，但要成爲一名精通諸樣分析工具，如 Pareto 分析圖、 Chi2圖、時間策劃圖、簡化設(shè)計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫 做?資料統(tǒng)計分析?的電腦軟體的?黑帶大師，?得花費兩年的時間。要獲得正式認可的資格，?黑帶大師?還必須主持二十個獲得預定可節(jié)省效 益的專案。在 GE 公司裏，還有一支?綠帶?隊伍 ，他們業(yè)餘時間參加質(zhì)量控制專案，餘下的時間做各自的本職工作。一點也不奇怪，這些人常常一干 就忘了時間。 培訓的費用十分昂貴，一九九七年， GE 在培訓上將花費四億美元。但通過實施六個西格瑪專案，期望能節(jié)約六億，獲淨利二億。?而 39。全面質(zhì)量管 理 39。聽起來很虛，許多實施 TQM 的公司最後都不了了之。? GE 高級副總裁加裏．雷納 (GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的 GE 最高層管理人員，據(jù)說是最有可能接替韋爾奇的人選。?六個西格瑪很有吸引力，因爲你知道你是否在進步，真了不起，這種進步不 是憑空說 說的，而是有數(shù)位爲證的。? 運用六個西格瑪理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司， GE 佔有其 51％的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找到一 種方法解決因爐竈面堅硬度差而導致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的?黑帶大師?克裏斯．米切爾說：?在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方 法一開始似乎很有道理，但最後都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟損失。? 接著?綠帶?道．馬丁化了八個月的時間運用六個西格瑪來解決這個問題。他和同事們採用?實驗設(shè)計?試驗了 10 種不同原因的組合，用 14 種方 法進 行了試驗。待電腦得出結(jié)果後，馬丁採用?主效圖形分析?和?圖形分析?確診出了誤差的根源，原來是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有 誤，還有爐竈正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程，這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元並大大地提高了産品質(zhì)量。 儘管六個西格瑪理論有著神秘的數(shù)學方法和類似於氣功那樣詭譎的說法，但就是那些最爲苛刻的管理理論評論家也覺得難以駁倒六個西格瑪?shù)膶W 說。《管理王國裏的神醫(yī)》一書作者之一，安德裏安．伍爾德裏奇說：?六個西格瑪是一門嚴肅的學問，其核心思想嚴密、科學，在提高生産力方面 作出 了極大的貢獻。?伯爾姆巴爾地公司是個自詡爲從不?湊熱鬧?的公司，但也在四月份正式宣佈實施六個西格瑪專案，哈裏擔任他們的專案顧問 (見第 64 頁，六個西格瑪，伯爾姆巴爾地風格 )。 華爾街對六個西格瑪也情有獨鍾。傑妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．斯坦利迪恩 .威特發(fā)明有限公司的分析家，她在最近的一份關(guān)於 GE 的研究報告中 說：?採用六個西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由於能力的釋放，資本花費低；研究發(fā)展部門效率高，新産品發(fā)展快，顧客滿意度高。六個西格瑪 象從前的 WellaBalsam 洗髮香波廣告一樣：?她告訴了她的兩個 朋友，結(jié)果一傳十，十傳百?用我們的觀點來看，隨著?黑帶?專案負責人的增加，受 訓人數(shù)的擴大，這些 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 9 頁 共 28 頁 人再去參與更多的專案，經(jīng)濟效益會以幾何級數(shù)增長。? 大多數(shù)公司僅僅操作在 3~4 個西格瑪?shù)膶哟紊?(66,800~6,210 個誤差 /百萬 )。每增加一個西格瑪層次，缺陷率減少一個幾何級數(shù)，産品若達這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的 10％ ~15％。據(jù)韋爾奇估計， GE 公司每年都有約 70~100 億美元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年 前是六個西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達 個西格瑪水平 (20 失誤 /百萬 )，其節(jié)省下來的費用已達 110 億美元，其全世界的生産力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程式都達到六個西格瑪水平。雷納估計， GE 在開始實施六個西格瑪時期只有 3 個西格瑪水平。 22 個月以後，達到了 個西格瑪 (22,700 失誤 /百萬 )。如要在 2020 年達到六個西格瑪水平，它每年至少需要提高 90％。 許多分析家指出， GE 想在這麼短的時期內(nèi)達到這一目標不大可能。韋爾奇自己在四月份的股東年會上也說，?要在 2020 年前達到六個西格瑪水平，這 是一個‘難以達到的目標’誰聽了都會說難以實現(xiàn)，但這個目標可以激勵 GE 員工 挖掘出前所未有的潛能。? 六個西格瑪早在八十年代就問世了。當時在伊利諾斯州的 Schaumburg 的摩托羅拉公司將其作爲本公司的一種管理方法，用於改進傳呼機、移動電話和 其他産品的質(zhì)量。但是，是 GE 公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂 (LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開了 GE，任 聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，並於一九九四年開始實施六個西格瑪理論，隨後開始受到分析家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計，公司除了獲得 140 億美元 的收入外，還節(jié)省了3~4 億美元的開支，其效益已累計達 八億美元。 有人猜測，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球，這個俱樂部距韋爾奇的那棟價值 320 萬美元，面積達 1 萬平方英尺的喬 治亞磚式別墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅裏談起了這個話題。一九九五年五月，韋爾奇邀請帕西蒂給 GE 的主管們作了一次 講座。到一九九五年十月，六個西格瑪成了公司的管理政策。雷納曾說過：?這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。? 韋爾奇受六個西格瑪理論的吸引，一點也不奇怪，作爲化學工程師的他，檢測過程中的誤差是他再熟悉不過的事了。他在伊利諾斯大學的博 士論文是 關(guān)於核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。此外，六個西格瑪理論使他立刻抓住了 GE 在質(zhì)量管理方面區(qū)別於其他大公司的關(guān)鍵。據(jù)接近他的人講韋爾奇心裏 老想著 2020 年退休一事，一九九五年五月，他動了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊迫感。在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發(fā)雷霆， 原因是公司的某一産品不能及時得到供貨。他大聲吼叫道：?他媽的這幫混蛋在幹什麼？? 即使是那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。他想用五年的時間完成摩托羅拉花了十年的時間才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在於他不 僅像別人那樣把六 個西格瑪理論用於生産領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用於商業(yè)領(lǐng)域，因而，測量就變得更爲複雜。此外，他還把目光放到了GE 金融服務(wù)集 團上，那是 GE 收入中最大的一個部門，一九九六年達 320 億美元。他希望六個西格瑪理論在今年能從此創(chuàng)造出 40％的節(jié)約率。這就意味著要將抵押貸款 申請，信用卡交易，客戶服務(wù)中心或卡車租賃中的失誤除掉。負責此專案的人是 GE 金融服務(wù)集團副總裁兼質(zhì)量控制官員魯斯．法托利，她曾是位元機械 工程師。由於她精通六個西格瑪理論與實踐，從AseaBrownBoreri 公司聘來負責此項工作。法托利說，韋爾奇非常關(guān)心 改進的結(jié)果，對她逼得很 緊，?他幾乎是毫不留情。?她看起來由於這種壓力而進步很快。?對於拖遝行爲，他沒有任何 中國最龐大的下資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 10 頁 共 28 頁 耐心。他老是向我和其他人問一些很尖銳的問 題，‘你訓練出了幾個‘黑帶’大師？他們現(xiàn)在幹什麼專案？結(jié)果如何？你學到了什麼？你是如何領(lǐng)導他們的？’? GE 金融服務(wù)集團近幾個月內(nèi)在加拿大受到越來越多的注意，這是因爲 GE 的加拿大子公司?通用電氣金融服務(wù)加拿大公司?做出了兩個不同凡響的決 策。由於零售商尋求債權(quán)人的法院保護， GE 公司帶領(lǐng)財團向 T．伊頓公司融資。第二決策是去年秋天， GE 與牛津物業(yè)集團公司合資，投 資 億加元從 加拿大太平洋有限公司手中收購了 Marathon 物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的地産商之一。 加裏．雷納最喜歡提及的例子是 GE 金融服務(wù)集團。 GE 金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是