【正文】 又能保證在企業(yè)各個(gè)層面上的持續(xù)優(yōu)化。?黑帶?由摩托羅拉所提出，它指一個(gè)六西格瑪?shù)膶?zhuān)家，就類(lèi)似于?黑帶?在跆拳道中的意思，一般一個(gè)黑帶每年可以從實(shí)施專(zhuān)案中爲(wèi)企業(yè)節(jié)省 一百萬(wàn)美金以上，但不是只有? 黑帶?能用六西格瑪，因爲(wèi)在六西格瑪裏有很多簡(jiǎn)單的工具，可以由綠帶等完成。 實(shí)施六西格瑪?shù)幕ㄤN(xiāo)？ 好的培訓(xùn)在一個(gè)合適的時(shí)間可以是一筆投資而不是一筆花銷(xiāo)。它是一種我們製造産品和提供服務(wù)的方法，致力於優(yōu)化工作程式，我們能夠提高生産更好的産品，提供更好的服務(wù)，同時(shí)又降低成本，保證客戶(hù)滿(mǎn)意。 成本降低 在實(shí)施上由?勇士 Champion?、?大黑帶 MBB?、?黑帶 BB??綠帶 GB?四級(jí)經(jīng)過(guò)培 訓(xùn)職責(zé)明確的人員作爲(wèi)組織保障。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至 3sigma.這就是說(shuō)産品的合格率已達(dá)至 ％的水平，只有 ％爲(wèi)次貨。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 22 頁(yè) 共 28 頁(yè) 六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。那就是，他們?cè)谥铝懂b品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與 6σ 質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)和期望與 6σ 質(zhì)量保持同步。 他們說(shuō)服了上?？逻_(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)部就這個(gè)問(wèn)題 成立六個(gè)西格瑪專(zhuān)案並組織了一支由ＧＥＰ上海應(yīng)用發(fā)展中心的兩個(gè)工程師和柯達(dá)的三個(gè)技術(shù)人 員組成的質(zhì)量小組。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行並取得立竿見(jiàn)影的效果後，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是 6 西格碼模式。 6 西格碼意爲(wèi) 6倍標(biāo)準(zhǔn)差 ，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)壞品率（ parts per million,簡(jiǎn)稱(chēng) PPM）少於 ，但是， 6 西格碼模式的含義並不簡(jiǎn)單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。 6 西格碼模式不僅專(zhuān)注於不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線(xiàn)收益。 小組成員對(duì) 6 西格碼模式專(zhuān)案進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理 (黑帶管理是 6 西格碼架構(gòu)中的中堅(jiān)力量。的慣性思維。 通用電氣 1995 年始引入 6 西格碼模式，此後 6 西格碼模式所産生的效益呈加速度遞增， 1998 年公司因此節(jié)省資金 75 億美元，經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng) 4％，達(dá)到了 ％的歷史最高紀(jì)錄； 1999 年 6 西格碼模式繼續(xù)爲(wèi)通用電氣節(jié)省資金達(dá) 150 億美元。按六個(gè)西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，每百萬(wàn)次操作中只允許有３．４個(gè)失誤，這已達(dá)到了９９．９９９７％的 精確度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們?此事萬(wàn) 一發(fā)生怎麼辦?的感受，幾乎接近于完美境界。在用六個(gè)西格瑪?shù)姆椒▽?duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行重新分析後，他們又與柯達(dá) 的員工進(jìn)行面談，最後發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵（ＣＴＱ）並不是聚碳酸酯的價(jià)格，而是閃光燈罩和相機(jī)框架等零件的成本。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的 20 條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。他們將最先進(jìn)的 工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡(jiǎn)單的流程模式 DMAIC 中，通過(guò)追求零缺陷運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿(mǎn)意的快速突破性改善。 六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作爲(wèi)一種流程，採(cǎi)用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度。 西格瑪即希臘字 σ的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用語(yǔ)衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（ DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過(guò)程爲(wèi)核心。 市場(chǎng)佔(zhàn)有率的增加 然而，許多組織可以從培訓(xùn)高層管理人員開(kāi)始，再逐步 指定合適的基層領(lǐng)導(dǎo)們參加培訓(xùn)。然後企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和培養(yǎng)六西格瑪實(shí)施小組成員，包括倡導(dǎo)者，大黑帶、黑帶和綠帶。 我聽(tīng)說(shuō)過(guò)?黑帶?，在這裏它是什麼意思？ 六西格以倡導(dǎo)者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，爲(wèi)企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力，激勵(lì)能力，專(zhuān)案管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng) 的核心力量。六西格瑪能夠産生更高層次的凝聚力， ISO/QS9000 在文件記錄與監(jiān)測(cè)方 面支援六西格瑪。如果一個(gè)工作程式浪費(fèi)許多我們的努力或是另一種工作程式産生許多次品，這兩種工作程式都一 樣傷害到公司本身和我們的顧客。 我們經(jīng)常調(diào)查我們的客戶(hù)，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)我們的公司很滿(mǎn)意，六西格瑪怎麼能幫助我們呢？ 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 17 頁(yè) 共 28 頁(yè) 如果你們的客戶(hù)只是滿(mǎn)意，並沒(méi)有填上最好的一欄，請(qǐng)注意，他們現(xiàn)在可能滿(mǎn)意，但是客戶(hù)非常易變，如果他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上還有（可能）更好的選擇，他們很可能會(huì)從你公司跳到另 一 公司。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，像 SPC、 MSA、 FMEA、 QFD 等均是實(shí)現(xiàn)六西格瑪必不可少的工具。任何一個(gè)工作程式或工藝過(guò)程都可用幾個(gè)西格瑪表示。?但是，話(huà) 語(yǔ)中仍然帶有重組階段時(shí)的那種毫不留情的話(huà)音，?我們是一流的玩家，如果你不是，別怪我們不給面子。他積極倡導(dǎo)?無(wú)界限組織，?這是在八十年代就開(kāi)始在公司出現(xiàn)的一種觀(guān)念。 1988－ 1992 群策群力運(yùn)動(dòng) 據(jù) GE 的顧問(wèn)倫 斯勒辛格講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之後的最大的一次文化改革行動(dòng)。 GE 在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的四個(gè)歷程 1981－ 1985 重組 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 14 頁(yè) 共 28 頁(yè) 這一階段 GE 大幅度削減員工，從 404,000 人降至 304,000 人，韋爾奇因此獲得了?中子彈約翰?的綽號(hào)。另一箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶(hù)要求之間的差距。然後根據(jù)轉(zhuǎn)換表，該數(shù)值可轉(zhuǎn)變爲(wèi)幾 個(gè)西格瑪?shù)倪\(yùn)作能力： 6 個(gè)西格瑪＝ 失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 13 頁(yè) 共 28 頁(yè) 5 個(gè)西格瑪＝ 230 失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 4 個(gè)西格瑪＝ 6,210 失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 3 個(gè)西格瑪＝ 66,800 失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 2 個(gè)西格瑪＝ 308,000 失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 1 個(gè)西格瑪＝ 690,000 失誤 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) Pareto 圖表 這是一張簡(jiǎn)單的柱型資料分析圖，在?六個(gè) 西格瑪?方法中使用最爲(wèi)普遍。? 韋爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個(gè)西格瑪?shù)睦碚?，而且，其員工還將這一觀(guān)念應(yīng)用到他們個(gè)人生活中去。他們會(huì)說(shuō)，爲(wèi)什麼你不 先把我五年前提出的問(wèn)題處理掉？?同樣，要使六個(gè)西格瑪理論在實(shí)踐中取得預(yù)期的目，只有大公司才有這個(gè)財(cái)力。在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯(lián)信公司的股票上漲了 103％，而標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)僅上漲 74％。 通過(guò)使用分層管理模型圖，時(shí)間模型圖和其他六個(gè)西格瑪統(tǒng)計(jì)工具，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)是線(xiàn)路板上的孔太小，而孔太小又是由於 GE 自己的孔點(diǎn)太小所 致。C(配電和控制系統(tǒng)集團(tuán) )，其總部位於康涅狄格州的帕蘭維爾。有家公司的質(zhì)量管理主管說(shuō)，? GE 是我們公司的 倍 (指人數(shù) )，但 其‘黑帶’是我們的 50 倍，這不合比例。? 這一號(hào)召成功地喚醒了員工的覺(jué)悟。?還有人不敢想象，要是大衛(wèi)．勒特 曼還在 NBC 的話(huà)，他會(huì)如何對(duì)待六個(gè)西格瑪?！绻銈兌恫怀?20 次，那就是誤差。?如果我們問(wèn)客戶(hù)，你心目中的 再保險(xiǎn)人應(yīng)是什麼樣的？他們通常說(shuō)是位靈活，富有創(chuàng)造力的人。此外，還可確定出什麼樣的人適合這項(xiàng)工作。他老是向我和其他人問(wèn)一些很尖銳的問(wèn) 題，‘你訓(xùn)練出了幾個(gè)‘黑帶’大師？他們現(xiàn)在幹什麼專(zhuān)案？結(jié)果如何？你學(xué)到了什麼？你是如何領(lǐng)導(dǎo)他們的？’? GE 金融服務(wù)集團(tuán)近幾個(gè)月內(nèi)在加拿大受到越來(lái)越多的注意，這是因爲(wèi) GE 的加拿大子公司?通用電氣金融服務(wù)加拿大公司?做出了兩個(gè)不同凡響的決 策。此外，他還把目光放到了GE 金融服務(wù)集 團(tuán)上，那是 GE 收入中最大的一個(gè)部門(mén)，一九九六年達(dá) 320 億美元。雷納曾說(shuō)過(guò)：?這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。? 六個(gè)西格瑪早在八十年代就問(wèn)世了。據(jù)韋爾奇估計(jì)， GE 公司每年都有約 70~100 億美元因零件質(zhì)量問(wèn)題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉。 儘管六個(gè)西格瑪理論有著神秘的數(shù)學(xué)方法和類(lèi)似於氣功那樣詭譎的說(shuō)法，但就是那些最爲(wèi)苛刻的管理理論評(píng)論家也覺(jué)得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué) 說(shuō)。?六個(gè)西格瑪很有吸引力，因爲(wèi)你知道你是否在進(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不 是憑空說(shuō) 說(shuō)的，而是有數(shù)位爲(wèi)證的。在 GE 公司裏，還有一支?綠帶?隊(duì)伍 ，他們業(yè)餘時(shí)間參加質(zhì)量控制專(zhuān)案，餘下的時(shí)間做各自的本職工作。曾供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專(zhuān)家 邁克爾．哈裏，曾爲(wèi)不少 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 8 頁(yè) 共 28 頁(yè) 想應(yīng)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過(guò)應(yīng)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行的高手了 (見(jiàn)第 62 頁(yè)的資料 )。韋爾奇的公司改革的幸存者對(duì)此心存疑慮，他們不明 白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開(kāi)殺 戒，還是一種趨勢(shì)，全世界的大公司都會(huì)步其後塵。 韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑瓌t去做，如 GE 改組，早年對(duì)天主教的信仰，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏鬥等等。 這一新的管理概念稱(chēng)作?六個(gè)西格瑪，?其實(shí)踐者叫做?黑帶。 瑞納讓另一支電子商務(wù)行家小組也加入進(jìn)來(lái)，他們告訴經(jīng)理們有關(guān)他們的最佳做法，並把這些文字傳 給全公司。比如：一臺(tái) 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 6 頁(yè) 共 28 頁(yè) 洗碗機(jī)原先可能要花費(fèi) 18 到 24 個(gè)月才能完成從設(shè)計(jì)到生産的過(guò)程，現(xiàn)在僅需 要短短的 9 個(gè)月時(shí)間。在通用電氣的航空發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén) 的網(wǎng)站上，客戶(hù)可 以看見(jiàn)他們送去 修理的部件的高清晰度照片。 爲(wèi)了找出六西格瑪和電子商務(wù)在?在線(xiàn)銷(xiāo)售?之外的其他領(lǐng)域，究竟是如何協(xié)同工作的，我們只須在通 用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門(mén)找尋答案。但到了 2020 年，那些好處將大大超過(guò)成本費(fèi) 用。儘管費(fèi)用節(jié)省是實(shí)實(shí)在在發(fā)生了，但是這些節(jié)省 並沒(méi)有使得這家公司削減或者是關(guān)閉了呼叫中心 —— 而這些正是公司費(fèi)用支出的無(wú)底洞。在過(guò)去一些年裏，陶利斯手下的 8 位採(cǎi)購(gòu)人員通 過(guò)通用電氣公司的客戶(hù)服務(wù)熱線(xiàn)下訂單，每份 訂單金額從 1500 美元到 3000 美元不等，但有時(shí)很難聯(lián)繫上，甚至訂購(gòu)過(guò)程還發(fā)生差錯(cuò)。? 以 此觀(guān)之，通過(guò)使用網(wǎng)路爲(wèi)客戶(hù)提供更加高效的服務(wù)以獲得針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)時(shí)優(yōu)勢(shì)，以及通過(guò)磨練網(wǎng) 絡(luò)技巧以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處?kù)额I(lǐng)先地位，通用電氣公司將取得實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步。 實(shí)現(xiàn)大量費(fèi)用節(jié)省的最後一塊地方 將在?電子銷(xiāo)售?（ esell）（即在線(xiàn)銷(xiāo) 售）領(lǐng)域，在這裏，通用電氣公司 迫不及待地等候客戶(hù)們集體擁抱互 聯(lián)網(wǎng)。另外 10 億美元來(lái)自於在其 20 個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)提 高了生産效率。 互聯(lián)網(wǎng)：商務(wù)? 萬(wàn)能藥? 眼下，介紹通用電氣公司首席執(zhí)行官傑克 6 西格瑪質(zhì)量表示特性日缺陷率僅爲(wèi) 。 市場(chǎng)是由顧客決定的。 我們作如下假設(shè)： ? 第一批産品的質(zhì)量特性均勻分佈在規(guī)格限內(nèi)且沒(méi)有超差品（當(dāng)主要採(cǎi)用檢驗(yàn)來(lái)控制産品質(zhì)量時(shí)，通常會(huì)産生這樣的分佈）； ? 第二批産品的質(zhì)量特性呈倒鍾形分佈在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn) 行統(tǒng)計(jì)控制，且過(guò)程具有一定的質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)産生這樣的分佈）； ? 第三批産品達(dá)到了 6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鍾形分佈，且以目標(biāo)值爲(wèi)中心分佈在 1/2 規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)企業(yè)按 6σ原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）； ? 對(duì)同樣的質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，它們給顧客造成的平均損失分別是： 12： 4： 1。這四個(gè)廠(chǎng)家的質(zhì)量水平分別是 3σ、 4σ、 5σ和 6σ。 西格瑪? ??是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示資料的分散程度。 那些 B2B 網(wǎng)站正步它們的後塵，走向 墳?zāi)?。很快，維爾奇也加入了通用 管理層讚美互聯(lián)網(wǎng)的大合唱中去，並稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)爲(wèi)一種商務(wù)?萬(wàn)能藥?。）。另外，通用電氣公司高層管理人員稱(chēng)，每年發(fā)佈費(fèi)用持續(xù)下降的大額數(shù)字並不是他們的目 標(biāo)。陶 利 斯是 . Home 公司的副總裁，而這 家房屋建造公司又是 Lennar 公司的 子公司，年收入爲(wèi) 20 億美元。?結(jié)果證明：如果是單純下訂單，在網(wǎng)上要比給客戶(hù)服務(wù)熱線(xiàn)打電話(huà)?快大約 15 分鐘?，但是在處理 大額訂單時(shí)使用呼叫中心更爲(wèi)成功。 中國(guó)最龐大的下資料庫(kù) (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 第 5 頁(yè) 共 28 頁(yè) 批評(píng)家們蜂擁而至 通用電氣的批評(píng)家們稱(chēng)，這家公司 電子商務(wù)的主要敗筆之一在於沒(méi)有 關(guān)閉它的呼叫中心和其他多餘的系 統(tǒng)。這就是爲(wèi)什麼分析師對(duì)通用抱有的信心比任何一家公司都大。格爾薩哈尼說(shuō)：?幾年以前，我們都是以季度 數(shù)位作爲(wèi)考慮一切的前提。梅爾說(shuō)：?我們把這些決策的周期時(shí)間從兩至四周縮短到了兩分鐘。例如：一個(gè)部 門(mén)的管 理人員如何能從另一位管理人員的失誤或成功中吸取教訓(xùn)和智慧？如果不加以利用，這種智慧 可能老死在它誕生的地方 —— 企業(yè)管理人員或部門(mén)。在這裏 企業(yè)文化的變化太神奇了。約翰 .韋爾奇花了十六年的時(shí)間將位於康涅狄格州菲爾菲德的 GE 公司 發(fā)展成 爲(wèi)世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)