【正文】 基于技能的薪酬方案： 以員工技能為設(shè)計依據(jù)。 7制定薪酬策略 薪酬策略要回答 兩大問題 ：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資能夠?qū)T工的績效產(chǎn)生影響。即： 選擇其雇傭的勞動力與本企業(yè)具有可比性。生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。 直接薪酬包括 ：基本薪酬、激勵薪酬（績效工資、紅利、利潤分成等）； 間接薪酬包括 ：保險、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等； 內(nèi)部回報包括： 參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個人成長機會、活動多樣化等。糾正方法同暈輪效應(yīng)。 （ 2）暈輪誤差： 基于個體的個別特質(zhì)的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向。 確定改進工作績效的策略 ： （ 1） 預(yù)防性策略和制止性策略： 預(yù)防性策略是員工在進行作業(yè)前，上級制定標(biāo)準(zhǔn)，有效 防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正。 培訓(xùn)發(fā)展： 主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計劃制定三個環(huán)節(jié)。 考評準(zhǔn)備： 管理者的準(zhǔn)備 ： 1）查閱績效評估的 系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn) 2）應(yīng)用 360 度反饋評價問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況 3）根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)，為員工工作成果和表現(xiàn)評分； 4）為員工下一階段工作設(shè)定目標(biāo)；提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談準(zhǔn)備 。它的 特點有 解釋行為有效和無效的原因；引用具體的例子；允許接受反饋者進行評論和詳細(xì)描述；尊重并接受反饋者；反饋是簡潔的；反饋是具體的；反饋是及時的；反饋是與實現(xiàn)工作目標(biāo)相關(guān)的；反饋是支持性的；反饋是適度的；反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的。（ 2）設(shè)置考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)：盡量使用具體的和可理解的指標(biāo)；考評標(biāo)準(zhǔn)最好能夠量化；考評標(biāo)準(zhǔn)必須切 合實際，而且要有明確的時間要求。 溝通工作重點： （ 1）將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；（ 2）將部門的行動計劃落實為個人的工作目標(biāo)；（ 3）將內(nèi) 位業(yè)績考評指標(biāo)。 解決職業(yè)停滯 ：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充實工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。 職業(yè)技能訓(xùn)練： 尋求職位空缺（關(guān)系網(wǎng)）；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。 測后測設(shè) 計和簡單時間序列設(shè)計）。 職業(yè)生涯發(fā)展理論： 薩柏職業(yè)發(fā)展： 成長階段（出生－ 14 歲）；探索階段（ 15－24 歲，開始擇業(yè)）；確立階段（ 25－ 44 歲，確定職業(yè)選擇）；維持階段（ 45－ 65 歲，基本定型）；職業(yè)衰退階段（ 65歲以后）。 2）單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計：缺點是事前測試的影響和外部因素的影響。 更加注重對個人目標(biāo)的強調(diào)。 3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的 常用指標(biāo) 。 第四章 培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論 ： 條件反射理論 （條件刺激、中 性刺激、無條件刺激）。 招聘完成比 =實際錄用人數(shù) /計劃招聘人數(shù) 100%（可反映出招聘任務(wù)完成情況的好壞） (2)錄用人員質(zhì)量評估主要涉及三個指標(biāo)：錄用合格比、基礎(chǔ)比、錄用合格比與基礎(chǔ)比的差。 不易 培養(yǎng)的勝任特征。 角色扮演： 一般來說，對角色扮演的評價主要在于角色把握能力、人際關(guān)系技能和對突發(fā)事件的應(yīng)變處理。一般來說，應(yīng)聘者的直接上司的評價要比人力資源管理人員的評價更為可信； （ 5）利用結(jié)構(gòu)化的表格，確保不會遺漏重要問題。 人員準(zhǔn)備： 一般主考官 1 名、考官 6 人、核分員 1 名、引導(dǎo)員 1 名，其中面試考官由 3 種人組成：人力資源部門主管、用人部門 主管、人事測評專家。 (2)在面試過程中，注意與考生的目光接觸，以激勵考生發(fā)表自己的看法。 結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計 步驟： 分析崗位要求，建立測評要素體系 （通過對當(dāng)前崗位進行工作分析和對現(xiàn)有任職者中表現(xiàn)優(yōu)異者進行關(guān)鍵事件訪談 ,確認(rèn)職位所要求的勝任特征（測評要素），并在確定各要素相對權(quán)重的基礎(chǔ)上，形成結(jié)構(gòu)化面試的測評要素體系）。 常規(guī)型 (C) 自我抑制的、順從的、防衛(wèi)的、缺乏想象力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實際的、有秩序的、回避創(chuàng)造性活動等特征。感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力等特征。 應(yīng)用最廣泛的測試是：斯特朗 — 坎貝爾興趣調(diào)查（ SCII）、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷（ COPS）、庫德職業(yè)愛好調(diào)查表。 人格測試 ： 用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特征。 （ 2）能力測試 的目的 在于評價個體在某方面的發(fā) 展?jié)撃?，尤其適應(yīng)于缺乏經(jīng)驗的應(yīng)聘者。 征。主要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。 吸引人才的策略： 與 職業(yè)中介機構(gòu)保持緊密聯(lián)系； 留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（集會上發(fā)名片等）； 向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息（防止過高或過低的期望）； 利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀(jì)念品）； 營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）； 巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。（三）使單位和員工都得到長期利益。若放寬條件招 聘，必須保證招聘的人員具有工作責(zé)任心、虛心好學(xué)、有較強的潛在能力）。 市場的地理范圍 。另一方面，技術(shù)的變革也使得需要運用新技術(shù)進行工作的崗位出現(xiàn)人 員空缺 ，需要招聘掌握新技術(shù)的人員。 審核人力資源管理費用預(yù)算的基本要求： 保證人力資源費用預(yù)算的準(zhǔn)確性； （ 1）關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線（基準(zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線）。 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。 需考慮的權(quán)變因素： 企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)；企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；企業(yè)人力資源狀況。 企業(yè)人力資源的開發(fā)包括 數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面，質(zhì)量開發(fā)表現(xiàn)為人的“德、智、體、能”其中心理品質(zhì)開發(fā)至關(guān)重要。 3）人力資源管理戰(zhàn)略 ：強調(diào)創(chuàng)新與彈性、寬泛的工作分類、松散的工作規(guī)劃、外部招聘、基于團隊的培訓(xùn)、強調(diào)基于個人的薪酬、利用績效評估作為發(fā)展工具。 2）一般組織特征：堅強的市場行銷能力、 開發(fā)；自下而上的推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式；以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者；結(jié)果是鼓舞了員工的士氣，建立融洽的勞動關(guān)系。 第二章 人力資源規(guī)劃 目標(biāo)和戰(zhàn)略 是指決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特征。 它的三要素： 勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標(biāo)等級的操作性說明。（ 3）對勝任 特征尚未包括的特殊特征，根據(jù)不同的主題創(chuàng)立編碼標(biāo)準(zhǔn)，進行編碼。 獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法 ： 1)專家小組討論和問卷調(diào)查 2)行為事件訪談法 ， 訪談實施要求：1)訪談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L談對象屬于哪一類效標(biāo)組 。 b)分析過程：在職位等級分析表中找到一個級別打分，總分越低越難。 c)缺點： 由于該問卷采用的是適用性測驗?zāi)Ｊ剑瑔柧頃@得太長 (一般用計算機輔助系統(tǒng) )。 2）收集信息：組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖等對工作分析很有幫助； 3）選擇職位： 選擇典型職位的條件： 對公司比較重要的職位、所選擇職位的組合能反映出公司的組織結(jié)構(gòu)、所選取的職位比較穩(wěn)定、沒有比較頻繁的變化、能夠盡可能代表更多類似的職位。 形成管理機制： 創(chuàng)造價值：激勵（激發(fā)動機）、進行反饋、輔導(dǎo)； 評價價值：建立客觀的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和選人用人機制、選人者或機構(gòu)怎么承擔(dān)責(zé)任、對員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)進行 評價建立績效管理制度； 分配價值：多種分配形式（工資、獎金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)）、競爭性薪資結(jié)構(gòu)、解決內(nèi)部公平與外部公平。 復(fù)蘇型 進入盤活階段，主要靠銷減投資，短期內(nèi)大規(guī)模裁員來生存，員工士氣比較低落。 培訓(xùn)： 用途較局限、員工參與率低，比較關(guān)注生產(chǎn)力。 收獲/理性型 維持現(xiàn)有的利潤狀態(tài)，管理制度和程序方面趨于完善，適度削減投資，需要裁員。 薪酬： 關(guān)注外部公平性、靈活。 人力資源規(guī)劃 (programs)：協(xié)調(diào)各種資源來推動與人有關(guān)的業(yè)務(wù)工作。 人力資源管理具有一種整合機制，可以通過組織發(fā)展的階段整合外部經(jīng)濟及社會環(huán)境 ，以及整合內(nèi)部運作之人力資源的各項功能。 計劃： 具有非正式特點。 績效： 強調(diào)員工參與，同時考察個體和團體指標(biāo)，短期和長期標(biāo)準(zhǔn)。 職業(yè)安置： 分工非常明確，各職位有明確的標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)的發(fā)展道路教窄?？冃В?更注重行為評價指標(biāo)。 培訓(xùn)： 關(guān)注用途寬的項目，注意員工 參與，注重生產(chǎn)力。 第一章 工作分析與勝任 特征 模型 工作分析： 也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、 職位性質(zhì)特點、 職位 責(zé)任、 職位權(quán)限、 任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程。 c)缺點：對管理和專業(yè)性強職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確。2)所有工作都與 “ 信息 ” 、 “ 人 ” 和“ 物 ” 有關(guān) 。 勝任特征的種類： 1)基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì) 。 編碼技術(shù)要求 ： 編碼的方法： （ 1）記 錄某一勝任特征出現(xiàn)與否（在勝任特征量表上的任一等級水平上）；（ 2）記錄勝任特征在其量表中的具體等級。 2)因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或預(yù)測行為和績效。 分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型 。 2）一般組織特征：持續(xù)性的資本投資、嚴(yán)密監(jiān)督員工、低成本的配置系統(tǒng)、嚴(yán)密的成本控制要求、經(jīng)常性與詳盡的控制報告、結(jié)構(gòu)化的組織與權(quán)責(zé)劃分、產(chǎn)品設(shè)計以易于生產(chǎn)為主。不對企業(yè)發(fā)展抱有任何期望的人有兩種可能性，一是企業(yè)不識“才”，沒有給這類員工發(fā)展的機 會，如高薪、晉級晉職、培訓(xùn)等，或者企業(yè)忽略了員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機聯(lián)系在一起。 影響員工個人發(fā)展的因素是： 心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度。 在企業(yè)設(shè)置組織機構(gòu)時， 注意發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的三個系統(tǒng) 即指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用； 應(yīng)注意調(diào)整好四個層面， 即決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層的關(guān)系； 應(yīng)注意體現(xiàn)三個原則： 以系統(tǒng)為主功能為輔的原則、以效率為主結(jié)構(gòu)為輔的原則、以工作為主層次為輔的原則。 指揮統(tǒng)一：“指揮統(tǒng)一 ” 在機構(gòu)設(shè)置上要實行：一是首腦負(fù)責(zé)制；二是正職領(lǐng)導(dǎo)副職；三是一級管一級，即“指揮鏈”的原則；四是實行直線 參謀制。 基金項目（ 勞動保險福利基金、養(yǎng)老儲備金、員工醫(yī)療費、失業(yè)保險費、日常教育基金、住房基金、工會基金等 ） 。 工資水平市場調(diào)查（調(diào)研費） 人員測評（ 測評費） 培訓(xùn)（教材費、教員勞務(wù)費、培訓(xùn)費、差旅費） 公務(wù)出國（護照費、簽證費） 調(diào)研（會議費、會員費） 勞動合同（簽證費） 辭退 （補償費） 殘疾人安置（殘疾人就業(yè)保障金） 勞動糾紛（法律咨詢費） 1辦公業(yè)務(wù)（辦公用品與設(shè)備投資） 第三章 招聘與配置 招聘外部分析 ： （一）技術(shù)的變化 。需求大于供給，叫資源約束型勞動力市場。 招聘內(nèi)部環(huán)境分析 （一）組織戰(zhàn)略 ：對應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。 人力資源 招聘 規(guī)劃： 根據(jù)組織的 戰(zhàn)略目標(biāo) ， 科學(xué)預(yù)測 組織在未來環(huán)境中人力資源的 供給和需求狀況 ， 制定必要的人力資源 獲取、利用、保持和開發(fā) 策略 ，確保對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益。 （一） 因素來源： 分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來單位的吸引力； 了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果； 了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點。本質(zhì)上時激發(fā)受測者代表性行為的刺激。不同評分者對同一測試結(jié)果的評分一致。 （ 1） 智力測試 的目的 在于提供對個體一般能力水平的鑒定結(jié)果，為更好地預(yù)測個體在各職業(yè)領(lǐng)域的成就高低提供依據(jù)。 表面效度：不能太淺顯或太深奧 。包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。 研究型 (I) 分析的、 內(nèi)省的、獨立的、好奇的、慎重的、敏感的、喜好智力活動和抽象推理等特征。 管理型 (B) 支配的、樂觀的、冒險的、沖動的、自我顯示的、自信的、精力旺盛的、好發(fā)表意見和見解的，但不易被人支配的、喜歡管理和控制別人等特征。 針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。最后整個測評實施過程做出詳細(xì)而具體分規(guī)劃，包括日程的安排、職責(zé)的分工、環(huán)境的布置、材料的準(zhǔn)備、以外的應(yīng)對等 ） 結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備： 材料準(zhǔn)備 ：面試人員情況一覽表、面試結(jié)構(gòu)化面試的實施技巧 ： 掌握面試程序的技巧： （ 1） 評人員就位，分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試材料； （ 2） 引導(dǎo)員把考生引入考場，相互介紹。 提問、追問和插話的技巧 ： （ 1） 事先熟練掌握題庫內(nèi)容，用自然語言提問，要注意提問和插話的方式和分寸，可進行適當(dāng)追問，追問的目的是引導(dǎo)考生全面、準(zhǔn)確的回答。 評價中心 ： 是一種綜合性的高級人才測評技術(shù)，主要特點就是情境模擬性?？甲C維度有 :個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險傾向和信息敏感性。 情景評價。 數(shù)量 和質(zhì)量評估 ： (1)錄用人員 數(shù)量 評估主要從應(yīng)聘比、錄用比、招聘完成比三個方面進行?？偝杀景ㄖ苯映杀荆ㄕ心假M用、選拔費用、家庭及工作安置費、 差旅費、招待費）和 間接成本 （招聘人員工資、提升費用、工作流動費用） （ 2）成本 效用評估： 總