【正文】 B、對內(nèi)公平。 對應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革的薪酬體系。 薪酬的 形式： ① 基本工資： 基于以下情況定期調(diào)整 ： ； ； 、技能有所提高。 ② 定量指標(biāo)的 處理：其 數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)定義或計算公式及企業(yè)具體情況在各部門配合下收 集。 ③ 定量衡量和定性衡量之間的平衡。 ③ 內(nèi)部流程方面： 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)為 3方面：革新過程；營運過程和售后服務(wù)過程，對應(yīng)的指標(biāo)是： ：新產(chǎn)品開發(fā)耗時，新產(chǎn)品銷售額 占 總 銷售額 比例，投產(chǎn)前修改設(shè)計次數(shù)等 。 ②平衡計分卡的產(chǎn)生（卡普蘭和諾頓， 1992年）：在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財務(wù)指標(biāo)，從而達到全面計量企業(yè)績效的目的。 設(shè)計績效合同與績效考評表格。 崗位職責(zé)指標(biāo) （ PRI） 的設(shè)計： 工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所做的統(tǒng)一規(guī)定。 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟： ①前期準(zhǔn)備工作；②指標(biāo)體系設(shè)計；③績效管理運作體系設(shè)計；④績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計； ⑤制定績效管理制度。 （ PDCA） : Ⅰ .建立目標(biāo)體系；Ⅱ .組織落實；Ⅲ .考評結(jié)果；Ⅳ .新的循環(huán)。 組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法： ①對實施情況進行追蹤；②與其他管理活動相結(jié)合；③持續(xù)不斷的交流與計劃； ④賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責(zé)任；⑤不懈的監(jiān)督、評估和修改。 ②相互接納過程中的問題與解決： ； 其負(fù)責(zé)的有意義的工作； ； 。 ③橫向職業(yè)路徑： ④雙重職業(yè)路徑：能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理者，有雇傭到具有高技能的專業(yè)技術(shù)人員。 ②員工方面的管理重點： ； ； 評價； ，激發(fā)潛能，以提升自我； ，結(jié)合個人特質(zhì)，確認(rèn)自我職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)； ，爭取升遷機會。 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化（知識要求）： 答： 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的 4個層面： ①依樣畫瓢（反映評估）；②舉一反三（學(xué)習(xí)評估）；③融會貫通（行為評估） ；④自我管理（結(jié)果評估）。 ③焦點法： ； ； ，得到多種組合方案； 種組合提出創(chuàng)造性設(shè)想； 、篩選出新穎實用的最佳方案。 ②適用范圍： ； 、小革新。分類為： ； ； ； 。 常見思維障礙： ①習(xí)慣性；②直線型；③權(quán)威性；④從眾型；⑤書本型；⑥自我中心型；⑦自卑型；⑧麻木型。 ③功能：從 4個維度上，體現(xiàn) 6個準(zhǔn)則（功能）。 企業(yè)培訓(xùn)文化的營造（知識要求）： 答： 培訓(xùn)文化的 9個功能： ①明確培訓(xùn)資源的狀況； ②明確 組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)； ③明確培訓(xùn)工作存在的問題和解決方法； ④體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性； ⑤體現(xiàn)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享程度； ⑥檢驗培訓(xùn)的發(fā)展水平； ⑦審查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、員工具體需求的相關(guān)性； ⑧衡量培訓(xùn)工作的完整性； ⑨提高員工積極參與的意識。 Ⅰ .心 —— 心理品質(zhì)（至關(guān)重要，是基礎(chǔ)）；Ⅱ .腦 —— 智力水平；Ⅲ .手 —— 職業(yè)技能。 制定企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提：制定規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓(xùn)環(huán)境外，更要注意以下 3 個企業(yè)內(nèi)部因素，也是制定規(guī)劃的前提： ①經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有 4種： Ⅰ .集中戰(zhàn)略的培訓(xùn)重點： ； ； 目； ； 。 Ⅲ .缺點：有多頭領(lǐng)導(dǎo)：職能經(jīng)理和培訓(xùn)主管，容易產(chǎn)生矛盾。 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式： ①學(xué)院模式： Ⅰ .培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人會同一組特定專業(yè)的專家組成，共同領(lǐng)導(dǎo)。 ② 群體批次分析法。 ： 員工留存率與流失率： ① 員工流失率 =某時間內(nèi)某類別流出員工數(shù) /同期期初員工總數(shù)ⅹ 100%。 ② 警告： 最好書面 。 慮員工的要求，給予其足夠的幫助。 ③ 可以增加員工就業(yè)的安全性。 1員工調(diào)動與降職管理 （知識要求） ： 答： 員工調(diào)動的含義：員工在組織內(nèi)的橫向流動（水平流動）。 Ⅱ .各部門的員工流動數(shù)據(jù)是否屬實。 ② 鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門。 員工晉升制的種類： ① 晉升制度分為： ； 。 ② 作用： 、物、財力， 節(jié)約 一定 時間和管理成本 。 ③ 國內(nèi)流動中分為： ； 。 ⑧ 身體檢查。 ⑥ 巧妙獲取候選人信息。 ③ 增強 員工工作崗位的 成就感 。 。 。 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔（知識要求）： 答： 制定招聘規(guī)劃的原則： ① 充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化： 1）內(nèi)部： ； ； ； 2）外部： ； ； 。 ； ； 。主要用于測量人的性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特征。 個性差異的 3個決定因素： ； ； 。 注意問題： ① 書面表達能力是關(guān)鍵的測試因素之一。 。 ③確定評分標(biāo)準(zhǔn)（ 設(shè)計中的難點）。 ④考察 內(nèi)容 廣泛 ，主要測評被試者 文件處理的方式和理由 （ 靜態(tài)的思維結(jié)果 ） 。 ⑤ 階段 小結(jié) ()。 ③ 展示真實水平。 沙盤推演測評法的內(nèi)容： ① 沙盤上，借助圖形和籌碼，直觀顯示 企業(yè)信息 。再作 Ⅱ .偏相關(guān)分析，取偏相關(guān)數(shù)高的指標(biāo)作為勝任特征。 ⑤ 驗證 崗位勝任特征模型。 2）通過分析，結(jié)合人員素質(zhì)狀況， 量身定制 ，幫助員工 彌補自身“短板 ”的不足。 4）錨型模型：適用于具體的工作模塊，如培訓(xùn)和發(fā)展需求評價等。 6）特殊技術(shù)勝任特征：高、高、高。 結(jié)構(gòu) 化了的 勝任特征指標(biāo)。 。 ③合作型：（ 1）適用于：較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 ② 戰(zhàn)略的 計劃階段。 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理（能力要求）： 答： 企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略 的制定 ： ① 基本原則： 。 ③ 特點： 。 企業(yè)集團的人力資本管理（對人力資本進行有效配置和合理利用）： ① 目的：是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 ② 人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理 — 人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排（ 人力資本管理就是人力資本的 激勵和約束）。 ③ 收益遞增性。 Ⅱ .缺點： ，易失誤。 優(yōu) 點 次少，工作 效 率高。 ③ 聯(lián)結(jié)方式： （法德和日本獨立系企業(yè)）： 垂直關(guān)系型。 ，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。 。 企業(yè)集團的管理體制？ ① 特點： 。 企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu) ： 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括： 、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排 ； （主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理及員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。 。 。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求： 企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容： ① 設(shè)計企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景； ② 明確企業(yè)的主要任務(wù)； ③ 分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件； ④ 掌握內(nèi)部資源狀況；⑤ 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)（總目標(biāo)和分目標(biāo)）； ⑥ 制定行動方案； ⑦ 實施行動方案； ⑧ 監(jiān)控實施過程。 （ 2）投資策略：對應(yīng)創(chuàng)新競爭策略，特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，強調(diào)發(fā)揮管理和技術(shù)人員的作用。 層級和內(nèi)容上區(qū)分： ； 6大模塊策略。 Ⅰ .管理的開放性和適應(yīng)性 ；Ⅱ .管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性 ；Ⅲ .管理的針對性和靈活性。 主工始接受“ 開發(fā) ”的新觀念。 （前期行為科學(xué) — 人際關(guān)系學(xué)說 ）； （ 后期行為科學(xué)理論 ） 。 進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程（實施戰(zhàn)略的過程）。 4特點： ① 代 表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。 現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個階段： ① 傳統(tǒng)人事管理萌芽到成長迅速發(fā)展的階段（ 1920— 1960） ： 、規(guī)范化。 ③ 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段（ 1980— ） ： 。 戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn) 的確立 ： ① 基礎(chǔ)工作的健全程度； ② 組織系統(tǒng)的完善程度； ③ 領(lǐng)導(dǎo)觀 念的更新程度； ④綜合管理的創(chuàng)新程度；⑤ 管理活動的精確程度。 性質(zhì)上 區(qū) 分： ； ； 。 （ 3）參與策略：對應(yīng)優(yōu)質(zhì)競爭策略，特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理（具有歸屬感），注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性，主動性和 創(chuàng)造性。 從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與形成、實施、評價與 控制 三者的統(tǒng)一。，避免過度、無序競爭。 。 。 。 。 （ 2）集團本部 — 事業(yè)部型： 、計劃、分配、人事進行集中控制。 （英國和日本型）： 水平關(guān)系型，互相持股，你中有我，我中有你。 。 。 ④ 累積性。 ③ 人 力資本管理主要強調(diào)的是對那些擁有較高人力資本存量的員工（高級經(jīng)營、管理、技術(shù)人才）及其擁有的知識、技能和體能的管理 （人力資本管理更強調(diào)人的經(jīng)濟價值大小的差異性） 。 雙方共同發(fā)展。 。 。 ③ 實施階段。 （ 2）缺點：缺乏經(jīng)濟合理性。 。 崗位勝任特征 及其模型 的分類： ①崗位勝任特征的分類： 情景 不同： 1）技術(shù)勝任特征； 2）人際勝任特征； 3）概念勝任特征。 標(biāo)準(zhǔn) 不同： 1）鑒別性勝任特征 （將績效優(yōu)異者與平平者區(qū)分開來的那些能力、特質(zhì)、動機等） 。 研究崗位勝任特征的意義和作用： ① 人員規(guī)劃： 1）引導(dǎo)工作分析的 價值導(dǎo)向 ，即從強調(diào)過程轉(zhuǎn)化為強調(diào)結(jié)果。 3）有利于員工 職業(yè)生涯 的發(fā)展。 構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法： ① 定性研究： 字典法：列出清單，逐一分級和界定。 ：坐標(biāo)，各個點彼此遠(yuǎn)近，劃分為類。 ② 分組、 分配角色 。 ④ 獲得身臨其境的體驗。 ⑥ 決戰(zhàn) 勝負(fù)。 ⑤ 情景性強 。 ④ 以采點得分的方式進行評分。 。 ② 常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義。 ③ 能力的含義：能力是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個性心理特征。常用的方法有 2種： （最常用） 16PFQ， MBTI， SDS（最廣泛認(rèn)可，（ 6種類型）。 ④ 常模：一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分平結(jié)構(gòu)。 ② 確保企業(yè)員工的合理使用（先內(nèi)部合理使用，再外部招聘）。 。 、社會文化、教育狀況、法律法規(guī)。 ④ 賦予更多、更大的 責(zé)任與權(quán)限 （票子、位子、面子）（還權(quán)、授權(quán)）。 人才選拔的程序和方法： ① 篩選申請材料。 ⑨ 背景調(diào)查 — 調(diào)查原則是： 與工作有關(guān) 的情況，并以書面形式記錄。 ④按流動 意愿分為： ； 。 ，最大限度激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 ② 按晉升的幅度分為： ； 。 ③ 建立并完善企業(yè)工作崗位分析，評價與分類制度，通過工作崗位分析，繪制崗位 晉升路線圖。 Ⅲ .各晉升候選人是否符合晉升要求和政策。 員工調(diào)動的目的： ① 可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要。 ④ 可以成為員工尋找適應(yīng)自己工作崗位的一個機會。 6個階段采取不同的政策：Ⅰ .預(yù)先分派階段。 ③ 懲戒性調(diào)動和降職 。 ② 員工留存率 =某時間內(nèi)某類別在職員工數(shù) /同期期初員工總數(shù)ⅹ 100%或員工留存率 =1— 員工流失率。 ③ 成本收益分析法。專家負(fù)責(zé)開發(fā)、管理和修改培訓(xùn)項目。 ④企業(yè)辦學(xué)模式：提供范圍更廣的培訓(xùn)項目和課程，并且，客戶群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關(guān)利益者。 Ⅱ .內(nèi)部成長戰(zhàn)略的培訓(xùn)重點： ； ； ； ； 調(diào)和技巧培訓(xùn)。 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制定（能力要求）： 答： 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制定（ PDCA）： ①深入進行需求調(diào)查和分析，提出分析報告； ②結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，確立培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和任務(wù)； ③與現(xiàn)狀相對照，分輕重緩急，排序，明確培訓(xùn)內(nèi)容等； ④擬定規(guī)劃草案； ⑤征求意見，進行必要修改和調(diào)整； ⑥上報審批，正式發(fā)布并組織實施； ⑦根據(jù)規(guī)劃，各下屬部門分別制定年度培訓(xùn)計劃，把規(guī)劃目標(biāo)落到實處 ； ⑧人力部門審核年度計劃，并指導(dǎo)監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況； ⑨對執(zhí)行情況做評估，階段性總結(jié)，修正規(guī)劃，提出新的要求。 培訓(xùn)文化的發(fā)展過程和區(qū)分指標(biāo)： ①萌芽階段：培訓(xùn)管理者是 實施者 的角色，負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的組織和實施； ②發(fā)展階段：培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓(xùn)的實施者； ③成熟階段：培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各 部門獨立有效的執(zhí)行。 企業(yè)培訓(xùn)文化 的營造（能力要求）： 答： 學(xué)習(xí)型組織的 5個構(gòu)建內(nèi)容： ①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④團隊學(xué)習(xí)；⑤系統(tǒng)思考。 發(fā)散思維（由一點向四面八方展開）與收斂思維（尋求唯一答案的思維）： ①發(fā)散思維的類型： ； ； 。 ③聯(lián)想思維與想象思維的異同： ：Ⅰ .呈現(xiàn)為非邏輯思維；Ⅱ .屬于形象思維范疇；Ⅲ .互為起點。 智力激勵法：