【正文】 適宜行為調整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練一些特殊的培訓方法（1）網上培訓 ； （2）計算機輔助教學，簡稱CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模擬培訓法（時勘，1990）；（4）虛擬培訓心智技能模擬培訓法：隨著高科技的發(fā)展，生產設備自動化的程度越來越高，在員工技術能力的各要素中，心智技能也越來越占據(jù)主導地位。自編案例的內容應包括：①案例的內容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經驗教訓。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具有實用、經濟、有效的優(yōu)點。二、常用的培訓方法基本的培訓方法：有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。是一種非常正規(guī)的培訓需求調查方法，結論可信度高。觀察法：最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產作業(yè)和服務性工作人員，不太適應于技術人員和銷售人員，通常要設計一份觀察記錄表。根據(jù)處理結果撰寫培訓需求調查報告。 三、培訓需求分析的流程前期準備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓需求回顧制定培訓需求調查計劃（1）制定調查行動計劃；（2）確定培訓需求調查工作的目標；（3）選擇調查方法；（4）確定培訓需求調查的內容。通常使用任務分析法決定其在工作中需要的技能。主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài)度的分析過程。主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。 10 AB三、判斷題1 錯 2 對 3 對 4 錯 5 錯 6 錯 7 錯 8 對 9 錯 10 錯第三講、人力資源的培訓與開發(fā)第一部分 基礎知識一、培訓與開發(fā)的定義就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質與工作要求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。 2 ABCDE。簡述面試中常犯的錯誤與改進措施。（四） 處理員工辭職申請的注意事項 快速做出反應（表現(xiàn)員工的重要性） 保密（為員工改變主意留有余地） 為員工解決困難把他爭取回來二． 降低員工流失的措施（一） 降低員工流失的物質激勵措施 支付高工資 改善福利措施（二） 降低員工流失的精神激勵措施滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣）以誠留人（三） 困難組織的留人措施練習題一、單項選擇題 企業(yè)招聘的目的是（ ）A 提升人員素質 B 引進競爭機制 C 儲備人才 D 獲得組織所需人才組織在進行人員招聘錄用工作時（ ）A 內部調整應先于組織外招聘 B 組織外招聘應先于內部調整C 內部調整應與組織外招聘同時進行 D 兩者無必然先后關系工作分析的基本步驟是（ ）①確定工作分析的目的②收集與工作相關的背景信息③選擇被分析的工作④與有關人員共同審核和確認工作信息⑤實施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范A ①②③④⑤⑥ B ①③②④⑤⑥ C ①②③⑤④⑥ D ①③②⑤④⑥以下集中方法中不屬于工作分析基本方法的是（ ）A 心理測驗法 B 工作實踐法 C 典型事件法 D 調查問卷法以下那條不是選擇工作分析方法的依據(jù)（ ）。（六） 人員選擇時應注意的問題 （1） 簡歷并不能代表本人（2） 工作經歷比學歷重要（3） 不要忽視求職者的個性特征（4） 讓應聘者更多地了解組織（5） 給應聘者更多的表現(xiàn)機會（6） 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者（7） 關注特殊人員（職業(yè)經歷坎坷或能力超強者）（8） 慎重做出決定（9） 考官要注重自身的形象二. 招聘應變方案〈技能要求〉1． 招聘是必要的嗎？——招聘備選方案a從其他部門調配b加班（潛在問題：加班工資、疲勞）c轉包d 尋找大學生等兼職人員e 租賃員工f 工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）2． 當招聘需求為正值時：組織內部人力資源供給小于需求，招聘工作產生?？陀^性、確定性、可比較性（二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法，amp。招聘成本大。來源廣，有利于招聘高質量人員。鼓舞士氣，激勵性強。5．選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。2．制定招聘時間計劃。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。選擇階段：用定量，定性相結合的方法選擇適合的應聘者，力求客觀。狹義：只指招聘的實施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。2．勝任特征分析。（2） 編寫要求：a 清晰，具體，簡短，通俗易懂。工作分析結果服務于不同目標，在工作分析的側重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘—選用關注任職者特征的方法。（3）結果形成階段。（1）準備階段。分類 → 記錄保存 → 打印 → 報送審批招聘需求信息的發(fā)布。 運用計算機預測人事需求(puterized forecast):在建立人事需求的計算機預測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù), 如生產單位產品所需要的直接勞動工時（對生產率的一種衡量）以及當前產品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。（4）導致生產率提高的技術與管理方面的變化。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。工具：單位崗位與人員配置表使用類別 W1 W2 M 待分配資源類別 人數(shù) 78 582 35 5W1 50 50 5 — —W2 600 28 572 — 5M 35 — — 35 —注：W1熟練工 W2技工 M管理者（3）人與事質量配置分析。人力資源過剩—利用多種渠道妥善安置。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘工作的核心。 平臺期：著重于人力資源局部調整。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質構成，影響到組織能否招聘到適合的人員。3 現(xiàn)有的人力資源配置不合理。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應崗位上。人員招聘的目標是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。A泰勒的科學管理原理 B亞當①確定工作分析的目的②收集與工作相關的背景信息③選擇被分析的工作④與有關人員共同審核和確認工作信息⑤實施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范A①②③④⑤⑥ B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥ D①③②⑤④⑥1崗位分析主要包括（ ）方面研究任務。具有以上特點的組織結構類型是（ ）。二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構成1工資項目2涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目3其他項目。業(yè)務規(guī)范。制定匹配政策以確保需求與供給的一致這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。（二） 人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源。五 勞動組織相關知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。四 崗位設置“因事設崗”是設置崗位的基本原則。三 了解工作分析的主要流程 準備階段。1 決定采集資料信息的來源和方法2 設計調查表格和抽樣方法3 實地調查，又稱現(xiàn)場調查。2 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應改革后的工作崗位。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適宜直線制或直線職能制。直線制、直線職能制、矩陣結構。 缺點：a 容易造成機構重疊，管理人員膨脹b 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。技術復雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。3）經營戰(zhàn)略。 優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)4 矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。2 以成果為中心。3外部環(huán)境復雜和變化速度。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。3 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。第三階段，結果處理階段。準備階段是工作分析的第一階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內在報酬?！胺止f(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。核查現(xiàn)有人力資源關鍵在于人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況。主要包括：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。如“其他社會費用”“其他退休費用”等。A直線型 B直線職能制 C事業(yè)部制 D矩陣制跨國公司適用的組織設計原則是（ ）。（Ａ）崗位決策、崗位要求 （Ｂ）崗位制定、崗位決策 （Ｃ）崗位描述、崗位決策 （Ｄ）崗位描述、崗位要求 1按照科學管理方法進行工作設計的基本途徑是（ ）。斯密的職能專業(yè)化C錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略原理 D德爾菲法預測技術2搞好勞動定員的核心是（ ）。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質量等?；パa增值原理 通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標，使組織人力資源增值動態(tài)適應原理 人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。（3）法律法規(guī)。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結構調整。分析維度：五個維度。轉業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。（5）人員使用效果分析。（5）本部門能夠獲得的經濟資源。管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預測產生修正作用的重要因素包括：a 提高產品質量或服務質量的決定或者進入新市場的決定。a 發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定?！?確定工作分析的目標和側重點?！?與參與工作分析的相關人員共同審核，確認工作信息。用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值比較。b 按邏輯順序編寫工作職責。具體步驟： 通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因—常是關鍵勝任特征常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。（在此，取招聘程序的廣義定義。錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關系。（三）招聘地點策略。根據(jù)工作經驗，計劃好招聘各階段的時間。6．收集應聘者資料。61548。類型 特 點內部招聘 當組織出現(xiàn)工作空缺時，有先把組織內部員工調整到該職務的方法外部招聘 當組織人力資源總量缺乏時采用，但應優(yōu)先實施內部調整、內部晉升等計劃。A 根據(jù)目標進行選擇；B 根據(jù)崗位特點進行選擇；C 根據(jù)實際條件進行選擇；D 根據(jù)應聘者的素質進行選擇；以下關于PAQ法的闡述，不正確的是（ ）A PAQ法關于工作描述與工作再設計不是理想的工具B PAQ法的問卷填寫人必須是工作任職者C PAQ法不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動D PAQ法需要的時間成本很高，非常繁瑣在行為描述面試時應盡量采用那種問話方式（ ）A 封閉性問題B 理論性問題C 壓迫式問題D 開放式問題面試開始時應以（ ）為目的A 制造和諧的面談氣氛B 充分交流信息C 介紹公司情況D 觀察應聘者的行為9 相對于前一個應聘者的表現(xiàn)來評價接受面試的應聘者，屬于（ ）錯誤A 暈輪效應B 第一印象C 對比效應D 錄用壓力招聘洽談會適用于招聘（ ）A 高級人才B 中下級人才C 熱門人才D 特殊人才二、多選題1 、在進行招聘外部環(huán)境分析時需要關注的因素包括（ ）A 經濟條件 B 組織文化 C 勞動力市場 D 法律法規(guī) E 管理風格組織人力資源狀況分析包括（ ）A 人與事總量配置 B 人與事結構配置 C 人與事質量配置D 人與工作負荷合理狀況 E 人員使用效果招聘需求的產生方式包括（ ）A 組織自然減員 B 業(yè)務變化，現(xiàn)有人員無法滿足需要C 現(xiàn)有人力資源配置不合理 D 組織的財務預算E 有人員需要參加外部培訓通過發(fā)布廣告招聘人員的優(yōu)勢有（ ）A 傳播范圍廣 B 信息量豐富C 信息發(fā)布迅速 D 應聘人員數(shù)量大E 具有廣泛的宣傳效果內部招聘的優(yōu)點包括（ ）A 對人員了解全面 B 選擇準確性高 C 適應更快 D 鼓舞士氣E 來源廣招聘計劃一般包括（ ）A 崗位分析 B 招聘環(huán)境分析 C 人員需求清單 D 招聘截止日期E 招聘費用預算 一般來說，人員錄用決策的策略主要有（ ）A 多重淘汰式 B 補償式 C 擇優(yōu)錄用式 D 比較錄用式E 結合式招聘的成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它主要包括（ ）A 招聘總成本效用分析 B 招聘成本效用分析C 人員選拔成本效用分析 D 人員錄用成本效用分析E 招聘總結成本效用分析制訂招聘計劃的主要依據(jù)有（ ）A 招聘策略 B 招聘程序 C 人力資源規(guī)劃 D 工作分析 E 職業(yè)生涯規(guī)劃 評價中心方法包括（ ）A 結構化面試 B 情境評價 C 筆試 D 心理測試 E 簡歷審查三、判斷題1 人員招聘主要是為了解決人與事配置不合理的問題（ ）2 工作分析一般包括準備