【正文】 用人單位支付的培訓費用；252。）2) 勞動者單方解除勞動合同★隨時向用人單位提出解除勞動合同216。 勞動者患病或非因工負傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原來工作，也不能從事用人單位另行安排的工作；醫(yī)療期期限的具體規(guī)定：實際工作年限10年以下，在本單位工作年限5年以下的為3各月；5年以上的為6各月；累計計算則按照前述期限延長1倍。六、勞動合同的續(xù)訂勞動合同續(xù)訂是指有固定期限的勞動合同到期，雙方當事人就勞動合同的有效期限進行商談，經(jīng)過平等協(xié)商一致而續(xù)延勞動合同期限的法律行為；1) 提出續(xù)延勞動合同的一方應在合同到期前30天書面通知對方；2) 在續(xù)訂的勞動合同中不得約定試用期；3) 在同一單位工作滿10年，雙方同意續(xù)延勞動合同的，用人單位可以根據(jù)勞動者提出的要求，簽訂無固定期限的勞動合同；勞動合同的變更的條件：訂立勞動合同所依據(jù)的法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度發(fā)生變化，應變更相應的內容訂立勞動合同所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，應變更相應的內容提出勞動合同變更的一方應提前書面通知對方，并要平等協(xié)商一致方能變更合同七、勞動合同的解除 勞動合同的解除是指勞動合同簽訂以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出現(xiàn)，提前終止勞動合同的法律行為。168。3．草擬專項協(xié)議 所謂專項協(xié)議，是勞動關系當事人認為明確勞動關系中特定的權利義務，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上達成的契約。第六部分 勞動關系管理重點提示：勞動合同的文本、簽訂與解除；集體合同的協(xié)商與履行；勞動爭議處理；員工溝通系統(tǒng)；（職業(yè)安全衛(wèi)生管理、擬訂勞動關系管理制度）等六個方面。1工資定級性調整應考慮的因素：（1）員工的生活費用；（2）同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平；（3）新員工的實際工作能力；1企業(yè)人工成本反映一個企業(yè)在一定時間內所支出的全部人工成本。如果兩者之間的差異較大，就要適當調整部門的計劃額。制定薪酬計劃的方法：從下而上法（比較實際、靈活，且可行性較高。了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處、還是50%點處、25%點處。因為他們每天的工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。加權選擇量表法的具體設計方法：1） 通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2） 對每一個行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3） 求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。它是在關鍵事件發(fā)的基礎上發(fā)展起來的。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關系。橫向比較法。二、 績效面談的種類。第二單元 績效管理的面談一、 績效面談的準備工作。三、考評結果的反饋（144頁）績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效地考評結果的反饋，應開展與員工的面談。第二單元 績效管理的實施階段一、 效溝通與管理（143頁）績效管理的目的就是要不斷的提升企業(yè)的整體素質以增強企業(yè)的核心競爭力。因此，企業(yè)可以召開由主管主持的，由被考評者即專業(yè)技術人員自己、下級、有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題一起進行討論，以求獲得滿意的考評結果。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。選擇評估方法的過程回答了如何對學習環(huán)境、學員和培訓內容實施評估這一問題，因為方法的選擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。 設計和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設備出故障的問題）、最易攜帶、最便宜的教學材料。 1 培訓計劃的經(jīng)費預算主要考慮以下因素：確定培訓經(jīng)費的來源：企業(yè)承擔，企業(yè)與員工共同分擔。排序：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析陳述目標設計測驗：判斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓結果進行評價。特點，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。 案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：216。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。（2）在職員工培訓需求分析 1培訓需求的階段分析（1）． 目前培訓需求分析。培訓需求的層次分析（1）． 組織層次分析。對于每個特定工作的具體培訓需求來說，任務水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標準。（3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象。 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃。值得注意的一點是，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結果的獎懲標準，如果獎懲標準不一或不明確，則失去了此制度的有效性。為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此產生并被廣泛運用。 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣） 誠心誠意留員工。2． 離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。增加無薪假期。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負荷）招聘外國人需具備的條件：（1）、用人單位特殊需要，國內暫缺且不違反國家有關規(guī)定的崗位；（2）、除經(jīng)文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。c、暈輪效應：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性面試。獵頭公司的工作程序分析客戶需要搜尋目標目標候選人對目標候選人進行接觸和測評提交候選人的評價報告跟蹤與替換篩選難度大，時間長。 招聘渠道分析▲內、外部招聘的優(yōu)缺點：內部招聘外部招聘優(yōu)點 招聘策略工作說明書的編寫要求：清晰?，F(xiàn)有人力資源配置情況不合理。b、人員素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位。第二部分、招 聘 與 配 置第一節(jié) 招聘需求分析178。（4）掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。（二）人力資源需求預測五種方法：集體預測法（也稱德爾菲預測技術）：匿名，要求不精確回歸分析法勞動定額法轉換比率法 公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量/目前人均業(yè)務量（1+生產率的增長率）看書上的例題。二者成反比關系。四、 勞動組織相關知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限。2）決策對職能的影響面。如某些跨國公司。設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。 優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來； 較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合 缺點：組織關系比較復雜 分公司與子公司的區(qū)別u 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。 直線職能制是一種集權與分權相結合的組織結構形式。178。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結構；在地區(qū)開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產生的協(xié)調、標準化和專業(yè)化等問題；進入縱深發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產品多樣化階段，就可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構到分權制結構。人力資源管理師考試講義整理（完整版）第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃一、 影響和制約組織結構的因素有以下六個方面：1）信息溝通。4）管理體制。 優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 特點：178。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。即廣義的職能制組織結構模式。（三）組織機構調整。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。 崗位設置的基本原則：“因事設崗”是崗位設置的基本原則。勞動定員的原則：1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)。 勞動定額的種類：1）現(xiàn)行定額2）計劃定額3）不變定額4）設計定額 勞動定員定額標準的分類。計算機模擬法 （三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。管理制度。（二） 了解制度化管理的概念及實質u “制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。 組織的財務預算會影響人員需求（財務預算對招聘人員的數(shù)量和質量都有影響）。（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。第二節(jié)、招聘準備178。具體。招聘策略包括：招聘地點策略招聘時間策略招聘渠道和方法的選擇招聘人員策略招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇招聘的地點策略：1． 選擇招聘范圍。對人員了解全面，選擇準確性高。來源廣，有利于招聘高質量人員。內部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補充初級崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的25%—35%。 應聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。d、錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。n 招聘應變方案當招聘需求為正值（供不應求）時，常用的招聘方法： 外部招聘。裁員。員工不同時期企業(yè)的留人措施★：（1）、引入階段：注意使員工盡快適應環(huán)境。 培訓服務制度是培訓管理的首要制度。 通過培訓風險管理制度規(guī)避培訓風險需考慮兩點：一是企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；二是根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽定培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任。（2）培訓管理計劃。 運用績效考評方法確定培訓對象，主要經(jīng)過以下步驟： （1）通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。（2）對工作任務進行分解和分析。主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。（2）． 未來培訓需求分析。實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。 內容真實；216。（4） 模擬訓練法, 以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。制定培訓策略設計培訓內容實驗：判斷,培訓規(guī)劃設計好以后，可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規(guī)劃的優(yōu)缺點并加以改進，以保證培訓規(guī)劃的有效性。確定培訓經(jīng)費的分配與使用。在培訓中所使用的印刷材料有：工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測樣試卷 培訓教師有兩大來源類型、優(yōu)點、缺點：企業(yè)外部聘請 優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取高質量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大吸引力；可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進培訓效果。評估方法的類型包括課程前后的測試、學員的所饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。應該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎?應該向管理層溝通這些問題及其答案。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結合，以上級主管考評為輔的方法。有效的績效管理系統(tǒng)在績效管理的實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢： 目標第一計劃第二監(jiān)督第三指導第四第三單元 績效管理的考評階段一、提高績效考評的準確性（144頁）通常人們認為考評的偏差主要來自以下原因：考評缺乏客觀性和準確性考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等等。面談應以對事不對人的原則進行；面談應以表揚為主，但是不能沒有必要的批評指正，特別是對那些不夠自覺的員工。（153頁）擬定面談計劃。按照具體內容區(qū)分，有四種：績效計劃面談績效指導面談績效考評面談績效總結面談。橫向比較法是在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數(shù)。 2 行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決