【正文】 階段、實施和結(jié)果形成階段，以及應(yīng)用與反饋階段（ ）3 心理測試相對于筆試而言，難度較大，但是更加規(guī)范（ ）4 外部招聘的缺點之一就是來源少，難以保證質(zhì)量（ ）5 對于熱門、尖端的人才應(yīng)該通過招聘會的形式招聘（ ）6 人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出素質(zhì)最高的人的過程（ ）7 心理測評是一種比較先進的測試方式，但是具有客觀性差的缺點（ ）8 PAQ法是以個人特征為重點的分析方法（ ）9 互補增值原理指的是人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達到重新適應(yīng)（ ）10 信度是指實際測到的應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的符合程度（ ）四、問答題簡述招聘環(huán)境分析的主要因素。1簡述在進行人員選擇時應(yīng)該注意的問題。 3 ABC。二、培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的：提高工作績效水平，提高員工的工作能力增強組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬三、培訓(xùn)的基本原則：戰(zhàn)略原則 長期性原則 按需施教、學(xué)以致用的原則 全員教育培訓(xùn)和重點提高相結(jié)合的原則 主動參與原則 嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則 投資效益原則四、培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性培訓(xùn)的經(jīng)常性；培訓(xùn)的超前性；培訓(xùn)效果的后延性五、培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析 組織分析，包括：（1） 組織的人力資源需求分析（2） 組織的效率分析（3） 組織文化的分析《人力資源管理》：美國馬里蘭大學(xué)科學(xué)院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出組織分析的過程。崗位培訓(xùn)制度：是企業(yè)培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分，強調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進行培訓(xùn)，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位要求，其實質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)?！度肆Y源管理》具體表現(xiàn)為：1． 確認差距。2． 工作崗位層次分析。2． 在職員工培訓(xùn)需求分析。 實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作（1）.提出培訓(xùn)需求動議或愿望；（2）調(diào)查、申報、匯總動意；（3）分析培訓(xùn)需求；（4）匯總培訓(xùn)需求意見，確認培訓(xùn)需求4．分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果（1）對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進行規(guī)類、整理。主要包括調(diào)查背景、概述需求分析實施的主要方法和過程、闡明分析結(jié)果、主要建議與說明、附錄、報告提要。問卷調(diào)查法：調(diào)查結(jié)果間接取得，問卷設(shè)計、分析工作難度大。（3）根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象：重復(fù)性需求，短期性需求，長期性需求。下面分別介紹這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點。具體方式：（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實習(xí)法。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費用）。所謂的心智技能是在活動過程中積累起來的一種調(diào)節(jié)智能活動方面的經(jīng)驗，它是技術(shù)能力的核心內(nèi)容。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。B：事件處理法，自編案例。實踐法：適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標相適應(yīng)，它的選擇必須結(jié)合培訓(xùn)對象的特點。（5） 根據(jù)績效差距原因分析確認培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象：為什么培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，培訓(xùn)多少，培訓(xùn)誰（6） 針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃二、 運用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象（任務(wù)分析）（1） 根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息（2）對工作任務(wù)進行分解和分析:以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進行對比，尋找員工的素質(zhì)差距。工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計，工作盤點（助理師級）。（3）撰寫培訓(xùn)需求分析報告。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析方法，預(yù)測企業(yè)未來工作變化、職工調(diào)動情況、新工作職位對員工的要求及員工知識技能方面的缺陷部分。主要產(chǎn)生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。（一）培訓(xùn)需求的層次分析1． 組織層次分析。標準：就是判斷企業(yè)是否需要培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。第二部分 建立培訓(xùn)制度一、 什么是培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度，即能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。 9 CD。請問，該公司的招聘策略是否合適？作為招聘人員，在工作應(yīng)該注意什么問題？答案部分：一、單選題：1 D ； 2 A ；3 D；4 A；5 D；6 B ；7 D；8 A ；9 C ；10 B二、多選題1 ACD。簡述選擇發(fā)布招聘公告信息媒體的依據(jù)。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護組織形象。優(yōu)點：標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。心理測試 通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。了解少，決策風(fēng)險大外部招聘 4．選擇招聘方法。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。招聘人員的勝任特征。（2）實施階段三個步驟： 招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。 理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。（1） 內(nèi)容：工作標識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。（1） 根據(jù)目標選擇?！?收集分析工作信息。2．流程：四個階段。(二)招聘需求信息的整理。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析. 它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。 實際中三種情況： 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標得以實現(xiàn)。 擴張期：著重于人力資源招募。（2）勞動力市場。因組織成長發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺。能位對應(yīng)原理 人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。簡述組織變革的程序簡述SWOT分析方法的含義(上冊P133134)簡述組織信息調(diào)查研究的步驟(上冊P127129)工作崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？(下冊P13)簡述崗位信息采集的主要內(nèi)容 (上冊P137138)簡述工作分析的主要流程 (上冊P19)簡述人力資源規(guī)劃的制定流程 (上冊P141142)簡述企業(yè)人員需求預(yù)測的影響因素有哪些 (下冊P30)簡述企業(yè)人力資源的管理費用由哪些項目構(gòu)成 (下冊P41 42)1簡述人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別 (上冊P151)答案部分一、 單項選擇題1 A 2 A 3 B 4 D 5 D 6 B 7 B 8 A 9 A 10 D 11 C 12 A 13 B 14 B 15 C 16 C 17 C 18 B 19 B 20 D 21 D 22 B 23 A 24 A 25 B 26 D 27 C二、 多項選擇題1 ABC 2 ABCD 3 AD 4 AB 5 CDE 6 CD三、 判斷題1 Y 2 N 3 N 4 N 5 Y 6 N 7 Y 8 N 9 N 10 N 11 N 12 N 13 Y 14 N四、簡答題組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1) 組織機構(gòu)調(diào)查2) 組織結(jié)構(gòu)分析3) 組織決策分析4) 組織關(guān)系分析2第二講、招 聘 和 人 員 配 置 制 度第一部分 招聘的需求分析一 .招聘目標與前提（一）招聘目標。A因人設(shè)崗 B因事設(shè)崗C因人力資源設(shè)崗 D因企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)崗2系統(tǒng)設(shè)計工作的最早的方法之一是（ ）。A減輕其工作負擔(dān)或增加該崗位的休息日B減輕其工作負擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)崗位工作C減輕其工作負擔(dān)或縱向細分該崗位工作D減輕其工作負擔(dān)或橫向細分該崗位工作1工作分析的基本步驟是（ ）。A信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略 B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本C經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化 D企業(yè)規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、管理體制結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高。第五部分、人力資源管理費用預(yù)算一 掌握編寫工資項目預(yù)算的基本程序和要求決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調(diào)整工資的標準。它是涉及某些技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。4） 起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量這步主要是把預(yù)測道的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。六 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補充需求量的計算計劃期內(nèi)人員補充需求量＝“計劃期內(nèi)人員總需求量”－“報告期期末員工總?cè)藬?shù)”＋“計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：1 因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員2 原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。3 勞動環(huán)境的優(yōu)化。 完成階段 完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達到此階段為目標的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。 崗位要求：說明擔(dān)負某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。（三）反對變革的主要原因:1 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能, 擔(dān)心變革會失去工作安全感2 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應(yīng)采取的措施:1 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認識改革的必要性和改革的責(zé)任感。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。2 各部門工作的性質(zhì)。（二） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)（三） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則共有三種： 以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。c 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)d 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。b 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。（三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計基本原則管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1）目標原則 2）職責(zé)原則 3）管理幅度原則4）協(xié)調(diào)原則5）相符原則6）組織階層原則 7）專業(yè)化原則 8）明確性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標一致的原則2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級原則5）授權(quán)原則 6）職責(zé)的絕對性原則 7）職權(quán)和職責(zé)對等的原則8）統(tǒng)一指揮的原則9）職權(quán)等級的原則10）分工原則11）職能明確性原則12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則13）平衡的原則14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則:1）任務(wù)與目標原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）指揮統(tǒng)一原則 4）有效管理原則5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則9）精簡機構(gòu)的原則二 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點1 直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 （參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分）4）管理體制。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。3 事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：a 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合b 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來c 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾d實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺點： 組織關(guān)系比較復(fù)雜5 分公司與子公司的異同 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。（六）設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意1 服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來2 盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地3 注意服務(wù)部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，1 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：1)指揮計劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面：1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三 如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖（一） 組織系統(tǒng)圖的種類 組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程:1) 擬定目標階段：組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2) 規(guī)劃階段：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某