【正文】 中國(guó)最大的管理資源中心 第 20 頁(yè) 共 57 頁(yè) 例如，大家認(rèn)為永遠(yuǎn)不會(huì)衰敗的城市銀行的十三家分行被四個(gè)金融機(jī)構(gòu)淘汰和重組。如果已經(jīng)得到了明確的知識(shí)，則說(shuō)明這塊新的競(jìng)爭(zhēng)地已被無(wú)數(shù)人踩過(guò)，已毫無(wú)商機(jī)可言。 日本企業(yè)以全球標(biāo)準(zhǔn)為課題，盲目引進(jìn)其體系，注重利益、注重股東、強(qiáng)化董事會(huì)的權(quán)限、強(qiáng)調(diào)官民一體論、解決工會(huì)問(wèn)題。無(wú)論是在戰(zhàn)前還是在戰(zhàn)后，這種文化都未在日本企業(yè)中扎根，論資排輩現(xiàn)象出現(xiàn)得并不早，而是日本在經(jīng)歷過(guò)高速發(fā)展期而進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期后才出現(xiàn)的，而且是一種臨時(shí)現(xiàn)象。如果眼前新的現(xiàn)實(shí)與大腦中儲(chǔ)存的固有信息無(wú)法協(xié)調(diào)，便會(huì)在無(wú)意識(shí)中拒絕接受新的現(xiàn)實(shí)（當(dāng)作沒(méi)有看見(jiàn)）；或者通過(guò)自己一知半解的知識(shí)任意推測(cè)，使自己認(rèn)識(shí)到的情況偏離實(shí)際（產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)）。立體聲元件是這樣，數(shù)字手表也是這樣，而 “QB 屋（十分鐘理發(fā)店） ” 是最近才獲得成功的。 從分析現(xiàn)狀入手預(yù)測(cè)未來(lái)的方向，可簡(jiǎn)明扼要地闡明假想的論點(diǎn)，以分析其因果關(guān)系。 真正有效的答案存在于新的競(jìng)爭(zhēng)地之中，只能依靠每一位專家去發(fā)現(xiàn)。 錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)，便不會(huì)成功。該公司在 1992 年聘請(qǐng)了原花旗銀行的員工、年僅 41歲的約瑪 ?奧利拉為總經(jīng)理兼 CEO。雖 說(shuō)除了惠普公司銷售裝有 Linux的機(jī)器之外，它還僅僅被應(yīng)用于亞洲市場(chǎng)，但這是大型公司第一次真正采用 Windows之外的操作系統(tǒng)。他從前任管理者手中接過(guò)此項(xiàng)事業(yè)時(shí)，思科公司正處于發(fā)展的初期階段。他們是思科公司的 約翰 ?錢伯斯、希貝爾系統(tǒng)公司的湯姆 ?希貝爾和戴爾公司的麥克爾 ?戴爾。于是，論述以什么為目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略論便能夠有效地發(fā)揮作用。 推進(jìn)新規(guī)劃的戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略指的是：積極開(kāi)拓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不涉足的業(yè)務(wù)，開(kāi)辟市場(chǎng)。如今的時(shí)代，依靠某些精英學(xué)習(xí)最新理論、制定戰(zhàn)略并嚴(yán)格按照戰(zhàn)略 進(jìn)行實(shí)踐，這種做法已經(jīng)無(wú)法推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 57 頁(yè) 我們還沒(méi)來(lái)得及看到寶麗萊公司這場(chǎng)悲劇的結(jié)果，前所未有的危機(jī)便席卷了膠卷行業(yè)。 2020年 10月，根據(jù)聯(lián)邦破產(chǎn)法第 11條，也就是日本所謂的公司復(fù)興法，寶麗萊公司申請(qǐng)破產(chǎn)。 這塊新大陸不僅眼睛看不見(jiàn)、手觸摸不到，更復(fù)雜的是著眼點(diǎn)不同的多種經(jīng)濟(jì)混合在一起并相互發(fā)生作用。我們可以找到各種原因，諸如當(dāng)時(shí)的大藏省和通產(chǎn)省的決策不夠明智 、沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者能夠開(kāi)拓此類新領(lǐng)域，但這些領(lǐng)域落后的一個(gè)根本原因在于大家依然 “ 以工業(yè)化社會(huì)的規(guī)則思考并行動(dòng) ” 。這正是 “ 看不見(jiàn)的新大陸 ” 的出現(xiàn)。 “在日本行得通即可” “不懂電腦社會(huì)” “喬治 ?索羅斯是個(gè)惡魔 ” “中國(guó)終于開(kāi)始崩潰了” 以上想法都無(wú)濟(jì)于事。另一方面，諸多的“日本英雄”在大連賽中敗下陣來(lái)，這 證明他們只不過(guò)是日本棒球的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員而已。他們不僅具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和技能以及較強(qiáng)的倫理觀念，而且 無(wú)一例外地以顧客為第一位、具有永不厭倦的好奇心和進(jìn)取心，嚴(yán)格遵守紀(jì)律?，F(xiàn)有顧客的性質(zhì)也許會(huì)發(fā)生改變。與了解經(jīng)營(yíng)的人相比，不了解經(jīng)營(yíng)的人對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響更大。s Law)” 指的是大部分人的能力在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域已達(dá)到極限，并逐漸落后，而超級(jí)多面手無(wú)論職位升到多高，都能獲得技能，解決問(wèn)題的能力不見(jiàn)衰退。在無(wú)邊境的空間，無(wú)法設(shè)想官僚與行業(yè)團(tuán)體能夠趕上電腦經(jīng)濟(jì)（ cyber 經(jīng)濟(jì)譯成什么好些？自動(dòng)化經(jīng)濟(jì)？下文多處出現(xiàn)）發(fā)展的速度。 專業(yè)技術(shù)人員就是人們普遍認(rèn)為的專家。無(wú)論取得怎樣輝煌的業(yè)績(jī)，脫離 GE價(jià)值觀 的人都不會(huì)獲得較高評(píng)價(jià)。 美國(guó)的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)刊登過(guò)一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和 GE，到底哪個(gè)組織更優(yōu)秀 ” 。因此，離開(kāi)的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不黯淡。 這一紀(jì)律可表達(dá)為“ up or out” ，也就是 “ 得不到晉升與發(fā)展的人，請(qǐng)你離開(kāi) ” 。在咨詢現(xiàn)場(chǎng)，在 任何一所一流商業(yè)學(xué)校學(xué)到的知識(shí)都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時(shí)只得放棄此項(xiàng)工作。 這種介于可與不可之間、只能達(dá)到平均分的工作，是不可能為發(fā)展顧客做出貢獻(xiàn)的。他們的工作態(tài)度和業(yè)績(jī)也還說(shuō)得過(guò)去，無(wú)法隨便對(duì)他們做出安排 ，這樣的人結(jié)局反倒更加悲慘。這樣恐怕不會(huì)失敗，也不會(huì)惹惱周圍的人，更不會(huì)被別人瞧不起。郭士納患了嚴(yán)重的“求知病”。 重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過(guò)很多交往的機(jī)會(huì)，這兩個(gè)人提問(wèn)的方式可以比作機(jī)關(guān)槍。這是因?yàn)闊o(wú)論本人是否愿意，都會(huì)不斷有人或組織來(lái)請(qǐng)求他的幫助。這種想法當(dāng)然無(wú)可非議，不過(guò)我看到過(guò)無(wú)數(shù)位可喜可賀地迎來(lái)退休之日的經(jīng)營(yíng)者，他們的興趣卻無(wú)法長(zhǎng)久，最后只得半途而廢。僅憑年輕時(shí)淺薄的經(jīng)驗(yàn)以及一知半解的理 論，在組織中是無(wú)法行得通的。書生的看法有時(shí)會(huì)帶來(lái)新鮮的視點(diǎn)，但總是像紀(jì)律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚(yáng)規(guī)則和規(guī)定，獎(jiǎng)勵(lì)不符合時(shí)代精神的勇往直前，感情先于道理，是不能稱之為管理的。 如果把必須為顧客而做 的工作設(shè)定為 100 ，下屬能夠達(dá)到的水平設(shè)定為 X 的話，能夠懂得“100 X=自己的工作 ” 的人才是真正的管理者。如果下屬在努力的過(guò)程中受挫，作為上司的你必須負(fù)責(zé)彌補(bǔ)這一差距。至少應(yīng)該在真誠(chéng)道歉的基礎(chǔ)上，補(bǔ)償下屬給顧客帶來(lái)的過(guò) 失。日本 IBM的專務(wù)執(zhí)行董事中有一位叫內(nèi)永由佳子的，在她還是新員工的時(shí)候，男女雇傭機(jī)會(huì)均等法尚未制定，公司禁止普通的女性職員深夜加班。盡管如此，我還是 想說(shuō)，對(duì)于你而言，失敗是成長(zhǎng)的食糧；而顧客卻無(wú)法忍受你的失敗。 ” 此外，最近的 “ 指導(dǎo)熱 ” 也證明了授權(quán)已成為 “ 時(shí)代的要求 ” 。因此我們應(yīng)該銘記，從事任何工作都要首先確定自己的顧客，并發(fā)誓為顧客作出貢獻(xiàn) 關(guān)于授權(quán)的誤解 一般認(rèn)為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手地去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴(kuò)大他們的權(quán)限，讓下屬憑自身的能力去解決問(wèn)題。 例如， Glaxosmithkline 公司由于不想告訴消費(fèi)者而沒(méi)有向消費(fèi)者公布該公司抗憂郁藥的臨床試驗(yàn)結(jié)果 ，因此支付了 250萬(wàn)美元的和解金。普通的董事在自己的部門頤指氣使，但在掌握著生殺予奪大權(quán)的社長(zhǎng)或會(huì)長(zhǎng)面前卻以“沉默是金，雄辯是銀”為座右銘，搖身一變，成為忠實(shí)的良犬?；谝陨辖?jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為雖然我們依然要按照規(guī)則和規(guī)定進(jìn)行安全教育，但一定要注意不要在不知不覺(jué)之中，把遵守這些規(guī)則和 規(guī)定作為一種目的，否則容易產(chǎn)生官僚主義。因此，他們的顧客也是經(jīng)營(yíng)者，或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)者指定的董事會(huì)，甚至可能是選出這些董事的股東。不過(guò)， 正如我在前面所提到的，這種做法不僅與禁止壟斷法，而且與職業(yè)道德相抵觸。既然有這么充沛的精力，真應(yīng)該認(rèn) 真地做點(diǎn)兒別的事情。 那么，如果顧客為企業(yè)，也就是所謂的 B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）的情況，又如何呢？一般人會(huì)把提供商品和服務(wù)的部門當(dāng)作顧客。青木利晴先生從 1996 年到 2020 年擔(dān)任 NTT 數(shù)據(jù)公司的社長(zhǎng)，他闡述的一句名言是 “ 對(duì)顧客信守誓言，自己嚴(yán)格遵守規(guī)定 ” 。日本早晚也會(huì)出現(xiàn)這種情況。不過(guò)顯而易見(jiàn)，人們對(duì)專家的這種認(rèn)識(shí)并不符合時(shí)代的發(fā)展。 五 、 嚴(yán)格為患者保守秘密。它的準(zhǔn)確說(shuō)法應(yīng)該是 “The Oath of Hippocrates” ，在醫(yī)學(xué)界被稱為 “ 希波克拉底誓言 ” ，是在醫(yī)神阿波羅以及埃斯克雷彼斯等諸神面前宣讀的誓言。從適用于外交官的A 類到從事宗教工作的 R 類，美國(guó)共分成為 18 類。 我認(rèn)為，在重新認(rèn)識(shí)自身市場(chǎng)價(jià)值的過(guò)程中，專家這個(gè)詞是象征性的；對(duì)于激勵(lì)自己向更高的境界邁進(jìn)，它只能起到一個(gè)升壓器的作用。我們不得不認(rèn)為，正是由于大家 隨便使用，這個(gè)詞已經(jīng)遠(yuǎn)離了其核心意義。我們來(lái)看一下適用于專業(yè)技術(shù)職位的 H 到 1B類。 “ 希波克拉底誓言 ” 的具體內(nèi)容有九條（《希波克拉底的西洋醫(yī)學(xué)概論》 常石敬一譯 小學(xué)館），在醫(yī)學(xué)院中，立志成為醫(yī)生的學(xué)生們要依照這一誓言宣誓。 六、 保持醫(yī)學(xué)界的名譽(yù)與寶貴的傳統(tǒng)。從某些事例中，我們也能看到專家的作用并非如人們所認(rèn)為的那樣。 總而言之，專家已無(wú)法再根據(jù)職業(yè)的種類而定義。 麥肯錫公司的價(jià)值觀是“ Putting the client interest first（把客戶的利益放在第一位） ” ，無(wú)論是有經(jīng)驗(yàn) 的人還是新人，都要徹底貫徹這一價(jià)值觀。顧客方面也會(huì)這樣認(rèn)為。邊打高爾夫球邊進(jìn)行商業(yè)談判，這種行為在一流企業(yè)的管理中是被禁止的。這是因?yàn)檫@樣做不僅沒(méi)有考慮顧客的顧客，而且還妨礙了顧客獲得最高價(jià)值。 事實(shí)上，由于和經(jīng)營(yíng)者距離較近，他們?nèi)菀紫窀呒?jí)官員那樣指手畫腳。 “注意安全是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹保虼巳菀讓?duì)逆趨勢(shì)而動(dòng)的傾向與錯(cuò)誤視而不見(jiàn)，只依靠手中的鞭子進(jìn)行管理。 然而，如果要求普通員工也對(duì)高高在上者察言觀色，可以斷言，這樣的組織是缺乏職業(yè)精神的，而且有時(shí)還可能出現(xiàn)“利益相反”現(xiàn)象。世界上最大的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)商馬什麥克里安公司由于給大型保險(xiǎn)公司的商品提供了一些優(yōu)惠而被起訴。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達(dá)指令，倒不如相信他們潛在的能力，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性產(chǎn)生的效果更好。 那么，把授權(quán)作為下屬的權(quán)利與上司的義務(wù)來(lái)考慮又如何呢？請(qǐng)從職業(yè)化的角度重新審視一下被授予權(quán)利的人以及授權(quán)的人。 授權(quán)的確至關(guān)重要。為了完成工作，她曾經(jīng)躲在女廁所里工作，這件事非常有名。這是對(duì)上司最基本的要求，這樣做理所應(yīng)當(dāng)。如果已經(jīng)做好這樣的思想準(zhǔn)備，就應(yīng)該放手授權(quán)給下屬。當(dāng) X=100時(shí)，管理者便把工作交給下屬，到高層去工作或是離開(kāi)。 這種幼稚的組織在公司隨處可見(jiàn)。這些人討論的結(jié)果只能使問(wèn)題更加復(fù)雜化。事實(shí)上，雖說(shuō)有財(cái)富、有時(shí)間，但也沒(méi)有人終年外出旅行或是不停地收集古董，無(wú)論是誰(shuí)，最 終都會(huì)感到厭倦。他們對(duì)社會(huì)上所說(shuō)的“退休后的晚年”也感到非常興奮，但是社會(huì)卻不允許他們悠閑度日。 IBM的前 CEO路易斯 ?郭士納曾經(jīng)與我共事，他也是這樣。由于我是麥肯錫的全球負(fù)責(zé)人，他早在剛?cè)温殨r(shí)，就接二連三地問(wèn)了我許多關(guān)于 IBM以及行業(yè)動(dòng)向的問(wèn)題。因此，不得不說(shuō)這是一個(gè)現(xiàn)實(shí) 而聰明的判斷。 全球產(chǎn)業(yè)界有一個(gè)共識(shí)，這就是“企業(yè)變革的敵人是中間層”。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈與技術(shù)變化劇烈的市場(chǎng)中作戰(zhàn)，可能會(huì)被拖后腿。 無(wú)論如何完善教育制度，如何增加報(bào)酬和改善福利，也不會(huì)產(chǎn)生大批的專家。在解決問(wèn)題的能力、團(tuán)隊(duì)管理的能力、使客戶發(fā)生變化的能力等方面，針對(duì)各自的水平而有不同的要求。 對(duì)專家而言，是不允許妥協(xié)的。文章比較了兩家企業(yè)涌現(xiàn)出的優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者。如此反復(fù)數(shù)次，便只能離開(kāi)公司。如果是會(huì)計(jì)師的話，應(yīng)該精通所有的規(guī)章制度，當(dāng)然要能夠處理會(huì)計(jì)方面的工作。正因?yàn)槿绱?，我們才需要專家?“ 方向 ” 與 “ 程度 ” 方面給出恰如其分的建議。然而，因?yàn)槠髽I(yè)周圍 的環(huán)境發(fā)生了變化，此類超級(jí)多面手如今也開(kāi)始碰壁。不懂經(jīng)營(yíng)的人輕而易舉地?fù)魯×艘愿皇侩娨暸_(tái)的超級(jí)多面手而聞名的日枝久會(huì)長(zhǎng)。現(xiàn)有的顧客如冰雪般消融，始料不及的人、企業(yè)以及非特定的多數(shù)人或企業(yè)也許會(huì)成為顧客。以上條件全部具備的人才，我想把他們稱之為專家。 專業(yè)技術(shù)人員與其他人相比，更能夠適應(yīng)被賦予的環(huán)境，在現(xiàn)有的環(huán)境中采用固有的方法正確、迅速、出色地完成任務(wù)。在 21 世紀(jì)的社會(huì)中，我們無(wú)處退縮。 在舊的經(jīng)濟(jì)世界中，眼睛能夠看到、手能夠觸摸到的“有形”的活動(dòng)可創(chuàng)造出財(cái)富。 總之，工業(yè)化社會(huì)的經(jīng)濟(jì)是有形的，這種有形的經(jīng)濟(jì)雖然并沒(méi)有被廢棄，但已經(jīng)不再是主流?！皩?shí)體經(jīng)濟(jì)”是此前一直存在的；“無(wú)邊境經(jīng)濟(jì)”由于中國(guó)、印度、南美、北歐、東歐和俄國(guó)等國(guó)家實(shí)力的增強(qiáng)，如今已成為常態(tài)；互聯(lián)網(wǎng)又帶來(lái)了“電腦經(jīng)濟(jì)”；“多元經(jīng)濟(jì)” 是由前三種經(jīng)濟(jì)錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起并成倍地創(chuàng)造出財(cái)富 —— 它們時(shí)而各自獨(dú)立，時(shí)而渾然一體，從 20世紀(jì)后半期開(kāi)始，讓人們感到變幻莫測(cè)。即使缺乏經(jīng)營(yíng)資源，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，寶麗萊公司也并非處于劣勢(shì)地位。 2020年 5月，世界三大膠卷品牌德國(guó)的愛(ài)克發(fā)公司申請(qǐng)破產(chǎn)，此前，它生產(chǎn) 的膠卷與依斯特曼柯達(dá)和富士膠卷并稱為世界膠卷的三大品牌。 盡管這樣說(shuō)，但 30 年前把戰(zhàn)略論引入日本的人卻是我自己。制定新規(guī)劃，有效地推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，以使其他公司無(wú)法效仿。 20世紀(jì)末的十幾年間，作為戰(zhàn)略論前提的顧客、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等因素已不再具有固定的定義。我們只能在新的競(jìng)爭(zhēng)地的彼岸遙望他們的身影，但沿著他們走過(guò)的道路前進(jìn)則毫無(wú)意義。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)很有可能被 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）市場(chǎng)最大的軟件制造商 —— SAP 公司的 ERP 產(chǎn)品占領(lǐng)，此時(shí)，思科公司得到了一位天才的 CTO（首席技術(shù)執(zhí)行官）埃德 ?科塞爾。開(kāi)放源碼的思路是否能夠成為