【正文】 這是給那些想活過 60歲的人的忠告。 阿瑟里奇商學(xué)院下屬咨詢機(jī)構(gòu)的一位心理學(xué)家愛納 尼爾的想法制訂的，他是一個板球俱樂部的健康指導(dǎo)，也是許多商業(yè)機(jī)構(gòu)的咨詢顧問。但我們每個人在決策時都能夠做到將我們的健康和幸福放 在首位。要知道，當(dāng)拖拉機(jī)出現(xiàn)故障時，你只能自力更生了。我想企業(yè)的態(tài)度才是最重要的。 在其它地方，西不列顛諸島的電子 通 勤 職工正通過編制一個法律數(shù)據(jù)庫而幫助警方與犯罪現(xiàn)象作斗爭，同時，蘇格蘭 科 洛 薩 哥 （ Crossaig） 公司的電子 通 勤 雇員為荷蘭出版界巨頭 埃 爾 斯 維 爾 （ Elsevier） 公司提供了一個醫(yī)療數(shù)據(jù)庫。 “當(dāng)我任職的軟件開發(fā)公司遷往曼徹斯特之后，我來回都要花一個半小時”，他解釋說，“我厭倦了那種生活方式。 約翰 利用（并策劃）與高級管理人員談話的計(jì)劃來明確目標(biāo) 和展示成績。 在一篇名為《中層管理者宣言》的文章中，管理學(xué)家湯姆 但是個人要做到這一點(diǎn)確實(shí)有相當(dāng)?shù)碾y度。在取得一些初步的成功之后，為了進(jìn)一步提升，我 等待得太久了。企業(yè)都是機(jī)會主義者，你 也 必須 一樣。 “有一件事發(fā)生了徹底的變化，就是對一個企業(yè)的完全效忠。隨著 時代的前進(jìn)，管理者們在經(jīng)歷了最初被解職的震驚之后，隨之而來 卻 發(fā)現(xiàn)，潛在的雇主認(rèn)為他們前途有限，并對他們的經(jīng)驗(yàn)和適應(yīng)能力缺乏信心。一位經(jīng)理大學(xué)畢業(yè)后便直接進(jìn)入了一家知名企業(yè)并為之工作了 20年。與之簽定合同的供應(yīng)商之所以能夠中選，部分原因是由于其談判代表許諾讓該公司能夠接觸到其它化學(xué)企業(yè)客戶使用的專業(yè)化系統(tǒng)。公司根據(jù)合同雇傭以前的員工， 由于這些員工掌握了供方的技術(shù)專長， 對 公司的貢獻(xiàn)大大增強(qiáng)。下面就是這樣一個問題列表。” 決策者的 觀點(diǎn) 然而，那些參與 制 定 外購決策 的人們對外購的評論恐怕是最有啟發(fā)價值的。 ? 尋 求新的 IT 供應(yīng)商 從長 在 長 達(dá) 1200 多頁的采訪記錄中，他們得出了影響外購決策結(jié)果的七種重要變量，分別為： ? 范圍 ? 決策者（高層管理者 /IT部門經(jīng)理） ? 評價過程 ? 操作上的規(guī)模 ? 合同所訂的時間長短 ? 合同的類型 ? 合同所訂的日期 除此之外，拉西提和威爾考克斯報告中的不少觀點(diǎn)也同樣令人深受啟發(fā)。它們或者陷入了更新成本極 高的過時技術(shù)而不能自拔，或是為維持服務(wù)水平不得不在合同之外支出 巨額開支。因此，外購能否成功，在很大程度上有賴于管理層的高度重視、 足夠的保護(hù)措施以及為雙方共同利益而努力的意愿。 ? IT 要求在軟件和硬件上進(jìn)行大量的投資，而這些軟硬件很快就會過時。雷利和彭妮 拉西提和威爾考克斯認(rèn)為，這一做法引發(fā)了 IT 業(yè)務(wù)經(jīng)營方式的一場重 大 變革。 ? 在需要時，就采用新技術(shù)的意向達(dá)成協(xié)議 （當(dāng)然是在適當(dāng)?shù)臅r候）： 如果不能就此達(dá)成協(xié)議，企業(yè)付出的代價將是非常巨大的。這方面做得不好，同樣會導(dǎo)致法律訴訟費(fèi)等額外的成本開支。 外購決策的制定包括了多個層面： ? 在受益者之間公平分配利益 ：尤其是節(jié)省的成本費(fèi)用如何在企業(yè)和提供外購服務(wù)的供應(yīng)商 之間進(jìn)行分配，需要仔細(xì)地斟酌（提供外購服務(wù)的企業(yè)通過研制新技術(shù)、 以知識產(chǎn)權(quán)贏利等做法，往往將企業(yè)因 外購而節(jié)省下來的巨額費(fèi)用裝進(jìn)了自己的腰包。它基本上 回答 了如 下 的 問題：“哪些經(jīng)營活動是我們的核心業(yè)務(wù)，哪些經(jīng)營活動最好由外部 企業(yè)來提供？”外購現(xiàn)象的產(chǎn)生是因?yàn)槿藗冋J(rèn)識到，沒有哪個企業(yè)能夠樣樣精通，并非企業(yè)核心能力的領(lǐng)域 最好交給那些長于此道的企業(yè)來做。隨著全球競爭的加劇，靈敏性，即對機(jī)會和威脅快速反應(yīng)的能力，將是成功的關(guān)鍵。尤其是： ? 人事決策 ? 在外購中遇到的問題 ? 信息技術(shù)（ IT）的外購（結(jié)合實(shí)際決策者的評價） ? 決策者的觀點(diǎn) ? 決策者的路線圖 ? 職業(yè)決策 ? 生活方式?jīng)Q策 ? “急流勇退” ? 健康 決策 ? 維護(hù)生活方式的決策 在上述所有方面中，外購信息技術(shù)（ IT）的決策也許比任何其它問題都更能體現(xiàn)出 90年代企業(yè)決策固有的復(fù)雜性?！? 彼得卡里奧 “雖然你可能進(jìn)行過精心的策劃，但成功不僅僅與你的所作所為有關(guān)，還 取決于 其他人的反應(yīng)和行動 。 綜合所有方法制定并實(shí)施決策 制定決策需要有 效運(yùn)用本書討論過的所有內(nèi)容。從裁員到人手短缺，這其中最重要的教訓(xùn)之一，就是企業(yè)在制定人事決策時必須采取更為靈活的方 式。今天，企業(yè)在招聘員工方面有更多的途徑可以考慮 ，如： ? 雇傭全日制的員工（傳統(tǒng)方式） ? 將部分職能（從工資管理到整個 IT 戰(zhàn)略的實(shí)施）外部化、社會化，即所謂的外購（ outsourcing）。無論規(guī)模是大是小， 每個管理者都可能會在自己職業(yè)生涯中的某個時刻面臨這樣的決策。 ? 安排裁員 ：對于那些工作被外購活動所取代的員工，將 會發(fā)生什么呢？通常情況下，在外購中節(jié)省下來的成本費(fèi)用，有一部分 來自于減少的員工工資 。顧客的期望是不斷升高的。拉西提和萊斯利到 1994年，已有近 51％的英國企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)采用外購方式來滿足自身對 IT 技術(shù)的部分需求。 研究發(fā)現(xiàn)，在 61個外購 IT 的 決策中，成功的有 34個（ 56％），失敗的有 14個（ 23％），而另外 13個（ 21％）要下結(jié)論還為時尚早。 ? 專門從事 IT 的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)非 IT 行業(yè)企業(yè)無法獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ? 外購常包 含 大量的隱性成本 ：研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)料之外 的成本一再發(fā)生是許多外購交 易的共性。 ? 外購的決策應(yīng)由高層管理人員和 IT部門的經(jīng)理共同作出 ：成功有賴于企業(yè)內(nèi)部人員之間的密切合作。如果不這么做的話，供方可能會產(chǎn)生‘撈一把就走’的心理。 決策者的決策路線圖 由上可知，外購決策是多么地 困難。這就使得作為顧客的該公司在外購中掌握了主動權(quán)?！? “因此，我們所做的一個重要方面就是絕 不在企業(yè)的控制、指 揮和戰(zhàn)略職能上進(jìn)行外購。最終，公司不愿與供應(yīng)商繼續(xù)這種伙伴關(guān)系。結(jié)果，你的價值就被貶低了。當(dāng)今的箴言是，把 握 并 自 主 決 定 所 從 事 的職業(yè) ，不要將自己的命運(yùn)寄托在人力資源部門的大發(fā)慈悲上?！捌髽I(yè)人”的精神正在消失。 “我仍然認(rèn)為，如果你有機(jī)會加入一家一流 企業(yè)，那就盡管去干。 海倫 然而，就加薪問題與老總進(jìn)行談判的最佳時機(jī)也許是在你取得了輝煌成績的時候。例如，你的工作水平可能很高，但工作的重點(diǎn)并不 是老板最關(guān)心的問題?！? 生活方式的決策：“急流勇退” “急流勇退”的說法是從美國流傳開來的，意指管理者或其它專業(yè)人士