【正文】 他們的典型生活方式包括長(zhǎng)時(shí)間地工作，沉重的工作負(fù)擔(dān)，不良的飲食習(xí)慣，或者是抓起一點(diǎn)東西在出租車上吃，或者是 享受 過(guò)分豐盛的商務(wù)宴會(huì)，并且經(jīng)常失眠。然而，近幾年來(lái)，人們通過(guò)所謂的“福利計(jì)劃”來(lái)教育管理者，從而 使這一不正?，F(xiàn)象得到了糾正。比方說(shuō)，與 你通 電話的人旁邊坐著的 人 可能正在做一些非常有意思的事，而你卻無(wú)從得知。普爾說(shuō)： “現(xiàn)在蘇格蘭大約有 700名電子 通 勤 職工。 “ …… 如今，要緊的是能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單地循規(guī)蹈矩。這是對(duì)你市場(chǎng)價(jià)值的最好肯定?！? 另一位管理者沮喪地補(bǔ)充道： 盡管沒有透露此舉增加的成本（ IT 部門經(jīng)理稱之為“令人窘迫的”），該公司的高層管理人員相信，從長(zhǎng)期來(lái)看，相對(duì)的 IT成本將是較低的?？ǜフJ(rèn)為： “加入一個(gè)一流的企業(yè)并長(zhǎng)期干 下去，曾是標(biāo)準(zhǔn)的 職業(yè)箴言，現(xiàn)在卻被顛倒過(guò)來(lái)了。 當(dāng)這些系統(tǒng)過(guò)時(shí)且費(fèi)用超標(biāo)時(shí)，公司采用了較便宜的 以 PC機(jī) 為基礎(chǔ) 的解決方案，資金來(lái)源于其自有資金。 該公司在進(jìn)行外購(gòu)的過(guò)程中，先簽定一個(gè)短期合同，視服務(wù)質(zhì)量滿意與否來(lái)決定與供方未來(lái)進(jìn)一步合作的可能?！? ? “如何評(píng)價(jià) 諸 如 建議、 稱心的服務(wù) 和 環(huán) 境 調(diào) 查 等無(wú)形因 素 ？” ? “確保供方獲得合理的收益是極為重要的。 ? 短期合同強(qiáng)于長(zhǎng)期合同 ：簽訂短期合同對(duì)購(gòu)方的好處主要有三方面：第一，超過(guò)三年，技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的變化便很難事先預(yù)測(cè)；第二，短期合同會(huì)使 供方始終小心謹(jǐn)慎，不敢怠慢，因?yàn)樗麄冎溃憩F(xiàn)不好就可能會(huì)丟掉合同；第三，短期合同使得企業(yè)能夠更快地彌補(bǔ)錯(cuò)誤、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。他們花費(fèi)了三年多時(shí)間對(duì) 40個(gè)美國(guó)和英國(guó)企業(yè)的眾多 IT 外購(gòu)決策集中進(jìn)行了研究。牛津大學(xué)的兩位學(xué)者瑪麗正象倫敦救護(hù)車服務(wù)的例子所揭示的那樣，有些情況下，缺乏保護(hù)措施甚至可能會(huì)危及到人的性命?！? 為了以更 為 人道的方式對(duì)待企業(yè)員工，并確保支出的解雇費(fèi)用不致?lián)p傷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，未來(lái)的人事錄用決策尤其要求管理者擴(kuò)寬思路?，F(xiàn)在，我們有責(zé)任對(duì)自己的職業(yè)和生活方式作出選擇。西吉 今天，管理者在工作中面臨的決策 類型以前所未有的速度增加。這要求企業(yè)具備迅速應(yīng)變的能力，為了達(dá)到優(yōu)化績(jī)效的目的，能夠在一夜之間獲取所需的新能力，甩掉不需要的包袱。）。 甚至那些決定將 它 們 的 IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)轉(zhuǎn)包給其它公司的企業(yè)，也有必要定期地重新考慮這一決策，變換供應(yīng)商，或者更進(jìn)一步，改由企業(yè)自己來(lái)做這件事情。塔姆金指出，制定外購(gòu)的決策應(yīng)當(dāng)遵照決策制定的一般規(guī)則： “當(dāng)外購(gòu)的決策涉及到戰(zhàn)略層次時(shí)，可能需要高層管理人員的參與； 而當(dāng)這種 決策帶有更多的實(shí)效性時(shí)，則可以由一線管理人員來(lái)制定。 ? 有針對(duì)性的合同要強(qiáng)于所謂的“戰(zhàn)略性”伙伴關(guān)系 ：口頭上的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系常常無(wú)法轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的合同條款，來(lái)體現(xiàn)出雙方共但風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的合作關(guān)系。尤其是他們認(rèn)為： ? “所有的外購(gòu)決策都應(yīng)以這樣的觀念為出發(fā)點(diǎn)： IT 是企業(yè)的一種輔 助 工具 。 ? 我們探討的究竟是何種決策？ ? 戰(zhàn)略性的還是操作性的， 亦 或 同時(shí)具備這兩種性質(zhì)？ ? “大”決策還是“小”決策？ ? “人”的決策還是“錢”的決策？ ? 決策在何時(shí)到達(dá)不規(guī)點(diǎn)？ ? 高層管理人員停止了思考？ ? 簽署了合同？ ? 適用于哪一種決策模型？垃圾筒？博奕論？ ? 是否存在有 助于我們理解決策內(nèi)在意義的工具？ ? 例如，角本計(jì)劃？ ? 重要的時(shí)間尺度是什么？ ? 我們必須在何時(shí)之前作出決策？ ? 我們應(yīng)在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)執(zhí)行這一決策（合同的期限）？ ? 誰(shuí)應(yīng)當(dāng)參與到?jīng)Q策過(guò)程中來(lái)？ ? 僅限于高層管理人員？ ? 高層管理人員加上 IT部門經(jīng)理？ ? 其他人，如 將要使用這一系統(tǒng)的一線員工？ ? 根據(jù)決策結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，確保所需人員真正參與進(jìn)來(lái)的最好方式是什么？ ? 委員會(huì) ? 特別工作組 ? 項(xiàng)目組？ ? 我們是否掌握了決策所需的正確信息？ ? 它是否存在？ ? 我們是否已明確定義了試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？ ? 決策過(guò)程的其他參與者是否贊同這一定義？ ? 對(duì)于購(gòu)進(jìn) 的服務(wù)，我們是否完全明白？我們是否需要更多地征詢自己 IT人員的意見？ ? 我們是否需要對(duì)供方作更多的了解？ ? 我們是否應(yīng)向那些同樣與供方簽定了合同的企業(yè)了解情況？ ? 在信息收集過(guò)程中，我們是否存在著“傾向性”的毛病？ ? 我們?nèi)绾尾拍軓浹a(bǔ)這一缺陷？ ? 我們?cè)鯓硬拍軠y(cè)試出，所掌握的信息是否帶有傾向性？ ? 成本是否會(huì)超 標(biāo) ？ ? 我們是否考慮了隱性成本？ ? 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的訂立是否有足夠的彈性？ ? 以后技術(shù)的升級(jí)換代將花費(fèi)多少？ ? 這部分成本中有多大比例將由我們負(fù)擔(dān)？ ? 對(duì) 于 下列問(wèn)題，我 們的 直覺 是 什么？ ? 外購(gòu)的邏輯？ ? 供應(yīng)商？ ? 直覺的結(jié)果正確嗎？ ? 決策中是否包含著道德因素？ ? 我們是否為裁員留出了足夠的余地？ ? 我們是否確信與供方不存在利益的沖突？供方是否向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供或準(zhǔn)備提供服務(wù)？ ? 如果外購(gòu)系統(tǒng)出現(xiàn)差錯(cuò)，是否會(huì)造成人身危險(xiǎn)？是否會(huì)危及到與顧客的關(guān)系？ ? 什么地方可能出現(xiàn)差錯(cuò)？ ? 我們是否充分考慮到初期的暫時(shí)困難？ ? 如果決策的錯(cuò)誤升級(jí)為災(zāi)難的話，我們?cè)诙啻蟪潭壬夏茌p易化解？ ? 我們是否忽略了一些重要的東西？ ? 可能發(fā)生的最糟糕的事情是什么？ ? 我們是否掌握了外購(gòu)決策的特點(diǎn)？ 案例 A 在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，一家玻璃 塑料制品公司的高層管理人員將總部的工作移交給了各個(gè)業(yè)務(wù)單位。 因?yàn)閷?duì)方的代表體現(xiàn)了將企業(yè)視為“伙伴”的誠(chéng)意，化學(xué)制品公司的高層經(jīng)理們忽略了談判細(xì)節(jié)，匆匆忙忙地與其簽定了一個(gè)不 嚴(yán)密 的合同。 根據(jù)專事再就業(yè)咨詢的山度士 amp。對(duì)待你自己也要有商業(yè)頭腦，即發(fā)展你自己的個(gè)人資產(chǎn)，包括能力以及專長(zhǎng)等能用來(lái)充實(shí)你的履歷表的東西。 人們并非只為掙錢而工作，但金錢卻是衡量工作價(jià)值的一個(gè)有用標(biāo)準(zhǔn)，尤其是當(dāng)你感到價(jià)值被低估或受到了剝削時(shí)。如果時(shí)機(jī)恰當(dāng)?shù)脑?，在咖啡機(jī)前的一次偶遇可能