【正文】 他們的典型生活方式包括長時間地工作，沉重的工作負擔，不良的飲食習慣，或者是抓起一點東西在出租車上吃，或者是 享受 過分豐盛的商務宴會，并且經(jīng)常失眠。然而，近幾年來，人們通過所謂的“福利計劃”來教育管理者，從而 使這一不正常現(xiàn)象得到了糾正。比方說，與 你通 電話的人旁邊坐著的 人 可能正在做一些非常有意思的事，而你卻無從得知。普爾說： “現(xiàn)在蘇格蘭大約有 700名電子 通 勤 職工。 “ …… 如今，要緊的是能夠為企業(yè)增加價值，而不是簡單地循規(guī)蹈矩。這是對你市場價值的最好肯定。” 另一位管理者沮喪地補充道： 盡管沒有透露此舉增加的成本（ IT 部門經(jīng)理稱之為“令人窘迫的”），該公司的高層管理人員相信，從長期來看，相對的 IT成本將是較低的?？ǜフJ為： “加入一個一流的企業(yè)并長期干 下去，曾是標準的 職業(yè)箴言，現(xiàn)在卻被顛倒過來了。 當這些系統(tǒng)過時且費用超標時，公司采用了較便宜的 以 PC機 為基礎 的解決方案，資金來源于其自有資金。 該公司在進行外購的過程中，先簽定一個短期合同，視服務質(zhì)量滿意與否來決定與供方未來進一步合作的可能?！? ? “如何評價 諸 如 建議、 稱心的服務 和 環(huán) 境 調(diào) 查 等無形因 素 ？” ? “確保供方獲得合理的收益是極為重要的。 ? 短期合同強于長期合同 ：簽訂短期合同對購方的好處主要有三方面：第一，超過三年，技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的變化便很難事先預測；第二，短期合同會使 供方始終小心謹慎，不敢怠慢，因為他們知道，表現(xiàn)不好就可能會丟掉合同；第三，短期合同使得企業(yè)能夠更快地彌補錯誤、總結(jié)經(jīng)驗。他們花費了三年多時間對 40個美國和英國企業(yè)的眾多 IT 外購決策集中進行了研究。牛津大學的兩位學者瑪麗正象倫敦救護車服務的例子所揭示的那樣，有些情況下，缺乏保護措施甚至可能會危及到人的性命?！? 為了以更 為 人道的方式對待企業(yè)員工，并確保支出的解雇費用不致?lián)p傷企業(yè)的競爭實力，未來的人事錄用決策尤其要求管理者擴寬思路?，F(xiàn)在，我們有責任對自己的職業(yè)和生活方式作出選擇。西吉 今天，管理者在工作中面臨的決策 類型以前所未有的速度增加。這要求企業(yè)具備迅速應變的能力，為了達到優(yōu)化績效的目的，能夠在一夜之間獲取所需的新能力，甩掉不需要的包袱。）。 甚至那些決定將 它 們 的 IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)轉(zhuǎn)包給其它公司的企業(yè)，也有必要定期地重新考慮這一決策，變換供應商，或者更進一步，改由企業(yè)自己來做這件事情。塔姆金指出，制定外購的決策應當遵照決策制定的一般規(guī)則： “當外購的決策涉及到戰(zhàn)略層次時，可能需要高層管理人員的參與； 而當這種 決策帶有更多的實效性時，則可以由一線管理人員來制定。 ? 有針對性的合同要強于所謂的“戰(zhàn)略性”伙伴關(guān)系 ：口頭上的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系常常無法轉(zhuǎn)化為相應的合同條款，來體現(xiàn)出雙方共但風險、共享收益的合作關(guān)系。尤其是他們認為： ? “所有的外購決策都應以這樣的觀念為出發(fā)點： IT 是企業(yè)的一種輔 助 工具 。 ? 我們探討的究竟是何種決策？ ? 戰(zhàn)略性的還是操作性的， 亦 或 同時具備這兩種性質(zhì)？ ? “大”決策還是“小”決策？ ? “人”的決策還是“錢”的決策？ ? 決策在何時到達不規(guī)點？ ? 高層管理人員停止了思考？ ? 簽署了合同？ ? 適用于哪一種決策模型？垃圾筒？博奕論？ ? 是否存在有 助于我們理解決策內(nèi)在意義的工具？ ? 例如，角本計劃？ ? 重要的時間尺度是什么？ ? 我們必須在何時之前作出決策？ ? 我們應在多長的時間內(nèi)執(zhí)行這一決策（合同的期限）？ ? 誰應當參與到?jīng)Q策過程中來？ ? 僅限于高層管理人員？ ? 高層管理人員加上 IT部門經(jīng)理？ ? 其他人，如 將要使用這一系統(tǒng)的一線員工？ ? 根據(jù)決策結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，確保所需人員真正參與進來的最好方式是什么？ ? 委員會 ? 特別工作組 ? 項目組？ ? 我們是否掌握了決策所需的正確信息？ ? 它是否存在？ ? 我們是否已明確定義了試圖實現(xiàn)的目標？ ? 決策過程的其他參與者是否贊同這一定義？ ? 對于購進 的服務，我們是否完全明白？我們是否需要更多地征詢自己 IT人員的意見？ ? 我們是否需要對供方作更多的了解？ ? 我們是否應向那些同樣與供方簽定了合同的企業(yè)了解情況？ ? 在信息收集過程中，我們是否存在著“傾向性”的毛??？ ? 我們?nèi)绾尾拍軓浹a這一缺陷？ ? 我們怎樣才能測試出，所掌握的信息是否帶有傾向性？ ? 成本是否會超 標 ？ ? 我們是否考慮了隱性成本？ ? 服務標準的訂立是否有足夠的彈性？ ? 以后技術(shù)的升級換代將花費多少？ ? 這部分成本中有多大比例將由我們負擔？ ? 對 于 下列問題，我 們的 直覺 是 什么？ ? 外購的邏輯？ ? 供應商？ ? 直覺的結(jié)果正確嗎？ ? 決策中是否包含著道德因素？ ? 我們是否為裁員留出了足夠的余地？ ? 我們是否確信與供方不存在利益的沖突？供方是否向競爭對手提供或準備提供服務？ ? 如果外購系統(tǒng)出現(xiàn)差錯，是否會造成人身危險？是否會危及到與顧客的關(guān)系？ ? 什么地方可能出現(xiàn)差錯？ ? 我們是否充分考慮到初期的暫時困難？ ? 如果決策的錯誤升級為災難的話，我們在多大程度上能輕易化解？ ? 我們是否忽略了一些重要的東西？ ? 可能發(fā)生的最糟糕的事情是什么？ ? 我們是否掌握了外購決策的特點？ 案例 A 在競爭壓力下，一家玻璃 塑料制品公司的高層管理人員將總部的工作移交給了各個業(yè)務單位。 因為對方的代表體現(xiàn)了將企業(yè)視為“伙伴”的誠意，化學制品公司的高層經(jīng)理們忽略了談判細節(jié)，匆匆忙忙地與其簽定了一個不 嚴密 的合同。 根據(jù)專事再就業(yè)咨詢的山度士 amp。對待你自己也要有商業(yè)頭腦，即發(fā)展你自己的個人資產(chǎn)，包括能力以及專長等能用來充實你的履歷表的東西。 人們并非只為掙錢而工作，但金錢卻是衡量工作價值的一個有用標準，尤其是當你感到價值被低估或受到了剝削時。如果時機恰當?shù)脑?，在咖啡機前的一次偶遇可能