實(shí)踐中的真實(shí)決策doc15-經(jīng)營管理-wenkub
2022-08-26 11:15:29 本頁面
【正文】 的裁員。如果說，現(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該學(xué)會一件事情，那么這就是，未來是難以預(yù)料的?！? “如果說，現(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該學(xué)會一件事，那就是未來是難以預(yù)料的。 外購涉及的問題 外購的觀念由來已久，其歷史與商業(yè)活動自身一樣源遠(yuǎn)流長。而現(xiàn)在，由于主張企業(yè)應(yīng) 集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)（即那些使企業(yè)具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)）的觀點(diǎn)占據(jù)了主流，行政性工作的外購已成為企業(yè)采取的普遍做法。由于信息技術(shù)本身所具有的專業(yè)化和飛速變化的特性，這一決策常令相關(guān)人士頭疼不已。在合同中加入足夠的保護(hù)性條款對于維護(hù)企業(yè)的正當(dāng)利益是至關(guān)重要的。裁員的成本應(yīng)仔細(xì)地分 析 計算，以便找到一個富有人情味的解決方案。它同樣會導(dǎo)至企業(yè)喪失重要的發(fā)展時機(jī)和戰(zhàn)略選擇。例如，顧客現(xiàn)在可能對 48小時內(nèi)送貨上門感到滿意，但如果一個競爭者提供了當(dāng)天送貨的服務(wù)，企業(yè)就將不得不 縮 短 自己的 送 貨 時 間 了。 外 購 IT的需求 近些年來，許多企業(yè)作出了通過外購來滿足自身對信息技術(shù) 需求的決策。當(dāng)時，柯達(dá)將公司大部分 IT 方面的業(yè)務(wù)交給了三個外購合作伙伴。 在英國，類似的外購活動也發(fā)生在英國石油、英國航空航天 、英國百貨商店等企業(yè)以及國內(nèi)稅務(wù)署和公共安全部等政府部門。 決策定位 在就業(yè)研究協(xié)會最近公布的一份有關(guān)外購的報告中，彼得 拉西提和威爾考克斯認(rèn)為，企業(yè)在外購的 實(shí)施 過程中，可以有充足的時間依據(jù)結(jié)果來評估外購 IT 的決策是否正確。） 圖 外購決策樹 是否需要降低成本或提高服務(wù)水平 是 否 它是核心 業(yè)務(wù)嗎？ 是 否 它對核心業(yè)務(wù)是 否有影響？ 是 否 是否可以在市場上買到？ 否 是 考慮以下幾種選擇 內(nèi)部挖潛 合資 將下屬子公司賣給企業(yè)員工 與第三方簽訂合同 改 進(jìn) 工作 安排（靈活地調(diào)動） 謹(jǐn)慎 考慮 不進(jìn)行 外購 為什么要外購 IT？ 導(dǎo)致企業(yè)外購 IT的原因有很多，如： ? IT 是一個專業(yè)化很強(qiáng)的領(lǐng)域，要想跟上發(fā)展的步伐，必須 具有較高層次的能力和持續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)。 ? 企業(yè)對專業(yè) IT 人員的需求是不定時、短期的。這些動機(jī)分別為： ? 降低成本 ? 改進(jìn)成本控制 ， 包括建立更好 的費(fèi)用 支 出監(jiān)控系 統(tǒng)以減少過度 需求 ? 將在 IT 上 的支出由資本預(yù)算重 新分配 到經(jīng)營 預(yù)算 上 ? 使員工將注意力集中在企業(yè)的核心能力上 ? 遵循政府推行的市場測試 ? 解決 多重并購帶來的 IT負(fù)擔(dān) ? 提高 技術(shù) 服務(wù) 水平 ? 引入新技術(shù) ? 將內(nèi)部的 IT 員工重新分配到別的部門中去 ? 縮編 ? 演示 效率（能夠免費(fèi)獲得用于比較的基準(zhǔn)） ? 搞好企業(yè)間關(guān)系 ? 取消存在問題的 IT開發(fā)計劃 ? 揭露企業(yè)內(nèi) IT 部門夸張的抱怨 ? 見風(fēng)使舵，趕潮流（“別人都這么做”） 拉西提和威爾考克斯經(jīng)過研究 ，總結(jié)出了進(jìn)行外購決策時應(yīng)當(dāng)注意的主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 它們 可概括如下 ： ? 正確的外購行為是有選擇性的 ：考慮到大多數(shù)企業(yè)中 IT 操作的多樣性，任何一個供應(yīng)商都 不可能提供所有 的服務(wù)。而字斟句酌的合同則具體地明確了供方和購方的共同目標(biāo)，更有可能使雙方共同受益。在許多情 況 下 ，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的外購只是在為供方的學(xué)習(xí)曲線付錢?！笔聦?shí)上，許多 IT 部門的經(jīng)理確實(shí) 想為企業(yè)帶來變化 ，如合并數(shù)據(jù)中心，使軟件標(biāo)準(zhǔn)化或者裝備成本監(jiān)控 系統(tǒng)等等，可他們想提高效率的努力卻得不到企業(yè)的重視。而 IT 部門的經(jīng)理除了負(fù)責(zé)進(jìn)行外購合同的可行性 研究之外，在制訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、 績效評估和技術(shù)先進(jìn)性方面也 發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。” ? “沒有一個外部供應(yīng)商或內(nèi)部 IT部門能擁有所有的 IT專門技能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，來保 證 IT活動 最 有效地運(yùn)行 ?！? ? “企業(yè)的內(nèi)部紛 爭 往往使得 IT 部門的管理者無法采用外部供應(yīng)商的做法。 “一旦你與一個供應(yīng)商簽約，那么除了遵循合同條款以外你別無選擇 ……。即便對于外購這類復(fù)雜問題，我們也能從這一框架中獲得出發(fā)點(diǎn)。公司的管理層認(rèn)識到可能的風(fēng)險并作了具體處理， 保留了商業(yè)資料、 IT 戰(zhàn)略和修訂合同的主動權(quán)。 供方負(fù)責(zé)開發(fā) 當(dāng)?shù)?網(wǎng) 絡(luò) ，但本公司擁有所產(chǎn)出的資產(chǎn)。信息技術(shù)和信息系統(tǒng)正發(fā)生著天翻地覆的變化?！? 案例 B 一家化學(xué)制品公司 的高層管理人員簽署了一項(xiàng)為期七年的全面外購合同，將公司的整個 IT 職能當(dāng)作商品出售了。隨著時間 推移 ，非但關(guān)于參考其它軟件的承諾沒有兌現(xiàn)，化學(xué)制品公司反而不得不向供方付錢以建立新的系 統(tǒng)。 職業(yè)決 策 對于許多管理者來說，人事 決策的另一面，就是員工在一生中所從事職業(yè)數(shù)目的不斷減少。他評論道： “回想起來，如果我早一點(diǎn)跳槽，情況也許會好一些。” 在 90年代競爭激烈的 職業(yè)市場中，越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，僅在一個企業(yè)工作過的經(jīng)歷確實(shí)非 常 危險 ，因?yàn)樵诮裉?，這種從一而終的做法更可能被視為缺乏創(chuàng)意和思路狹隘的表現(xiàn)。該公司的高級咨詢顧問拉爾夫 泰森教授認(rèn)為，管理者必須通過跳槽來不斷豐富自己的職業(yè)生涯，由此獲得的經(jīng)歷會象獎?wù)乱粯釉诼臍v表上體現(xiàn)出來。 問題是現(xiàn)在的企業(yè)到底需要什么樣的人才。 在就業(yè)方面，今日的箴言是隨時保持警惕。有一個不錯而又令人信服的‘職業(yè)經(jīng)歷’也是非常重要的。我的教訓(xùn)就是太有耐心了。對于有著雄心壯志的管 理者們來說，沒有比了解自己對企業(yè)的價值更重要的有 利 條 件 了。 “時刻留心，了 解 自己有哪些能 力 及適合干哪些工作是非常重要 的。 當(dāng)恰好有獵頭公司與你接觸或定期與你通話時，你處于最有利的地位。如今，從升職角 度來看，要緊的是能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價值，而并不是簡單地循規(guī)蹈矩。 ? 對于你所贏得的每筆生意，無論是直接的還是間接的，都做記錄（間接的則記錄下對他人的提示與幫助），同時還要記下顧客、供應(yīng)商和中間
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