【正文】 工將注意力集中在企業(yè)的核心能力上 ? 遵循政府推行的市場測試 ? 解決 多重并購帶來的 IT負擔(dān) ? 提高 技術(shù) 服務(wù) 水平 ? 引入新技術(shù) ? 將內(nèi)部的 IT 員工重新分配到別的部門中去 ? 縮編 ? 演示 效率（能夠免費獲得用于比較的基準） ? 搞好企業(yè)間關(guān)系 ? 取消存在問題的 IT開發(fā)計劃 ? 揭露企業(yè)內(nèi) IT 部門夸張的抱怨 ? 見風(fēng)使舵，趕潮流（“別人都這么做”） 拉西提和威爾考克斯經(jīng)過研究 ，總結(jié)出了進行外購決策時應(yīng)當注意的主要經(jīng)驗教訓(xùn)， 它們 可概括如下 ： ? 正確的外購行為是有選擇性的 ：考慮到大多數(shù)企業(yè)中 IT 操作的多樣性，任何一個供應(yīng)商都 不可能提供所有 的服務(wù)。在許多情 況 下 ，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的外購只是在為供方的學(xué)習(xí)曲線付錢。而 IT 部門的經(jīng)理除了負責(zé)進行外購合同的可行性 研究之外，在制訂服務(wù)標準、 績效評估和技術(shù)先進性方面也 發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。” ? “企業(yè)的內(nèi)部紛 爭 往往使得 IT 部門的管理者無法采用外部供應(yīng)商的做法。即便對于外購這類復(fù)雜問題，我們也能從這一框架中獲得出發(fā)點。 供方負責(zé)開發(fā) 當?shù)?網(wǎng) 絡(luò) ，但本公司擁有所產(chǎn)出的資產(chǎn)?！? 案例 B 一家化學(xué)制品公司 的高層管理人員簽署了一項為期七年的全面外購合同，將公司的整個 IT 職能當作商品出售了。 職業(yè)決 策 對于許多管理者來說，人事 決策的另一面，就是員工在一生中所從事職業(yè)數(shù)目的不斷減少?！? 在 90年代競爭激烈的 職業(yè)市場中，越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，僅在一個企業(yè)工作過的經(jīng)歷確實非 常 危險 ，因為在今天，這種從一而終的做法更可能被視為缺乏創(chuàng)意和思路狹隘的表現(xiàn)。泰森教授認為，管理者必須通過跳槽來不斷豐富自己的職業(yè)生涯，由此獲得的經(jīng)歷會象獎?wù)乱粯釉诼臍v表上體現(xiàn)出來。 在就業(yè)方面，今日的箴言是隨時保持警惕。我的教訓(xùn)就是太有耐心了。 “時刻留心，了 解 自己有哪些能 力 及適合干哪些工作是非常重要 的。如今，從升職角 度來看，要緊的是能夠為企業(yè)增加價值，而并不是簡單地循規(guī)蹈矩。 ? 掌握企業(yè)的總體戰(zhàn)略并據(jù)此有重點地安排你的工作。 羅斯考的人，都應(yīng)當經(jīng)過深思熟慮再做決策。羅斯考工作的 ICL 公司 以他的故事為題材 拍攝了一則電視廣告，倒也給各地飽受奔波之苦的人們帶來了一線希望。” HIE相信，在今后幾年中，隨著各家企業(yè)為 避開在市中心辦公的高額費用而進行的研究，蘇格蘭地區(qū)將成為 21世紀理想的商業(yè)辦公所在地。你所需要的只是一部電話，一臺電腦和一個調(diào)制解調(diào)器。在電視上看 到‘這種美好的生活’并以為它很輕松的人們有可能會感到失望。” 健康決策 當然，我們大家不可能都打點行裝，去蘇格蘭的高地和群島過閑云野鶴般的生活。這是根據(jù)約翰 它是一項有關(guān)你想以何種方式度過一生的決策，應(yīng)該綜合考慮職業(yè)選擇、健康和幸福各方面的因素。通過更多地關(guān)注自身的應(yīng)對戰(zhàn)略，他們能夠提高幸福感，感到更強的自我控制能力并同時提升他們的工作績效?！? 英國 社會 對 管理者們所面臨工作壓力 的 關(guān)注 與 日 俱 增 ， 使得這一建議顯得尤為及時。 史密斯認為，安排生活方式應(yīng)包括生理和心理，即身心兩方面。 “生活方 式 設(shè)計 并不是一門保健課，而是避免走極 端的一種方法。這意味著我們要選擇一種均衡的生活方式。你只是不得不適應(yīng)這種生活。” 他懷念辦公室的生活嗎？ “真的不，雖然有時候我的確感覺自己失去了一些瑣碎的東西。許多的電子村落也在為當?shù)氐钠髽I(yè)提供商務(wù)和培訓(xùn)服務(wù)。我覺得我可以用每天的這三個小時去做更有意義的事。 羅斯考的家在斯多克附近，而他工作的地點卻位于曼徹斯特。如果時機恰當?shù)脑?，在咖啡機前的一次偶遇可能成為你改 進 個人形象、展現(xiàn)自身價值的一次良機。 彼得斯告誡中層管理者 ：“如果你所做的不能寫入你的履歷表，你就不應(yīng)該做。 人們并非只為掙錢而工作，但金錢卻是衡量工作價值的一個有用標準，尤其是當你感到價值被低估或受到了剝削時。我后悔沒有早點離開。對待你自己也要有商業(yè)頭腦，即發(fā)展你自己的個人資產(chǎn)，包括能力以及專長等能用來充實你的履歷表的東西。因為那樣做得不到回報。 根據(jù)專事再就業(yè)咨詢的山度士 amp。1996年， 46歲的他離開這家公司后，卻不知道自己下一步能做些什么。 因為對方的代表體現(xiàn)了將企業(yè)視為“伙伴”的誠意，化學(xué)制品公司的高層經(jīng)理們忽略了談判細節(jié)，匆匆忙忙地與其簽定了一個不 嚴密 的合同。最后，外購合同成功完成，公司節(jié)約了 125萬英鎊的成本，并就以后三年的進一步合作與供方進行了重新協(xié)商。 ? 我們探討的究竟是何種決策？ ? 戰(zhàn)略性的還是操作性的， 亦 或 同時具備這兩種性質(zhì)？ ? “大”決策還是“小”決策？ ? “人”的決策還是“錢”的決策？ ? 決策在何時到達不規(guī)點？ ? 高層管理人員停止了思考？ ? 簽署了合同？ ? 適用于哪一種決策模型？垃圾筒？博奕論？ ? 是否存在有 助于我們理解決策內(nèi)在意義的工具？ ? 例如，角本計劃？ ? 重要的時間尺度是什么？ ? 我們必須在何時之前作出決策？ ? 我們應(yīng)在多長的時間內(nèi)執(zhí)行這一決策（合同的期限）？ ? 誰應(yīng)當參與到?jīng)Q策過程中來？ ? 僅限于高層管理人員？ ? 高層管理人員加上 IT部門經(jīng)理？ ? 其他人，如 將要使用這一系統(tǒng)的一線員工？ ? 根據(jù)決策結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，確保所需人員真正參與進來的最好方式是什么？ ? 委員會 ? 特別工作組 ? 項目組？ ? 我們是否掌握了決策所需的正確信息？ ? 它是否存在？ ? 我們是否已明確定義了試圖實現(xiàn)的目標？ ? 決策過程的其他參與者是否贊同這一定義？ ? 對于購進 的服務(wù)，我們是否完全明白？我們是否需要更多地征詢自己 IT人員的意見？ ? 我們是否需要對供方作更多的了解？ ? 我們是否應(yīng)向那些同樣與供方簽定了合同的企業(yè)了解情況？ ? 在信息收集過程中，我們是否存在著“傾向性”的毛病？ ? 我們?nèi)绾尾拍軓浹a這一缺陷？ ? 我們怎樣才能測試出，所掌握的信息是否帶有傾向性？ ? 成本是否會超 標 ？ ? 我們是否考慮了隱性成本？ ? 服務(wù)標準的訂立是否有足夠的彈性？ ? 以后技術(shù)的升級換代將花費多少？ ? 這部分成本中有多大比例將由我們負擔(dān)？ ? 對 于 下列問題，我 們的 直覺 是