【正文】 什么？ ? 外購(gòu)的邏輯？ ? 供應(yīng)商？ ? 直覺(jué)的結(jié)果正確嗎？ ? 決策中是否包含著道德因素？ ? 我們是否為裁員留出了足夠的余地？ ? 我們是否確信與供方不存在利益的沖突？供方是否向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供或準(zhǔn)備提供服務(wù)？ ? 如果外購(gòu)系統(tǒng)出現(xiàn)差錯(cuò)，是否會(huì)造成人身危險(xiǎn)？是否會(huì)危及到與顧客的關(guān)系？ ? 什么地方可能出現(xiàn)差錯(cuò)？ ? 我們是否充分考慮到初期的暫時(shí)困難？ ? 如果決策的錯(cuò)誤升級(jí)為災(zāi)難的話，我們?cè)诙啻蟪潭壬夏茌p易化解？ ? 我們是否忽略了一些重要的東西？ ? 可能發(fā)生的最糟糕的事情是什么？ ? 我們是否掌握了外購(gòu)決策的特點(diǎn)？ 案例 A 在競(jìng)爭(zhēng)壓力下，一家玻璃 塑料制品公司的高層管理人員將總部的工作移交給了各個(gè)業(yè)務(wù)單位。 “一個(gè)用戶在他的職業(yè)生涯中也許會(huì)簽一兩個(gè)這樣的合同，而供應(yīng)商每周都要簽一兩個(gè)。尤其是他們認(rèn)為： ? “所有的外購(gòu)決策都應(yīng)以這樣的觀念為出發(fā)點(diǎn)： IT 是企業(yè)的一種輔 助 工具 。 ? 應(yīng)該鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的 IT部門與外部供應(yīng)商一起競(jìng)標(biāo) ：在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中，企業(yè)的高層管理者經(jīng)常將自己的 IT 部門排除在外 。 ? 有針對(duì)性的合同要強(qiáng)于所謂的“戰(zhàn)略性”伙伴關(guān)系 ：口頭上的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系常常無(wú)法轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的合同條款，來(lái)體現(xiàn)出雙方共但風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的合作關(guān)系。 ? 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)， IT 充當(dāng)?shù)氖且粋€(gè)“充電”的角色，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)并無(wú)根本的影響。塔姆金指出，制定外購(gòu)的決策應(yīng)當(dāng)遵照決策制定的一般規(guī)則： “當(dāng)外購(gòu)的決策涉及到戰(zhàn)略層次時(shí)，可能需要高層管理人員的參與； 而當(dāng)這種 決策帶有更多的實(shí)效性時(shí)，則可以由一線管理人員來(lái)制定。 躋身世界 500 強(qiáng)的其它大企業(yè)的高級(jí)管理者 緊隨其后，與 IT 的外購(gòu)伙伴簽訂了價(jià)值億萬(wàn)的合同。 甚至那些決定將 它 們 的 IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)轉(zhuǎn)包給其它公司的企業(yè)，也有必要定期地重新考慮這一決策，變換供應(yīng)商，或者更進(jìn)一步，改由企業(yè)自己來(lái)做這件事情。 ? 喪失部 分能力 ：本企業(yè)在外購(gòu)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力遭到削弱，是外購(gòu)不可避免的一個(gè)結(jié)果。）。 然而，哪些職能應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái) 交給別人來(lái)做？對(duì)于這一問(wèn)題的理解卻在近幾年發(fā)生了變化。這要求企業(yè)具備迅速應(yīng)變的能力，為了達(dá)到優(yōu)化績(jī)效的目的，能夠在一夜之間獲取所需的新能力，甩掉不需要的包袱。我們還需要更多地考慮個(gè)人關(guān)心的事情，它們可能會(huì)使管理者與其任職企業(yè)發(fā)生沖突。西吉 今天，管理者在工作中面臨的決策 類型以前所未有的速度增加?！? 托馬斯現(xiàn)在，我們有責(zé)任對(duì)自己的職業(yè)和生活方式作出選擇。而隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)它們又面臨著熟練工人短缺的問(wèn)題?！? 為了以更 為 人道的方式對(duì)待企業(yè)員工，并確保支出的解雇費(fèi)用不致?lián)p傷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，未來(lái)的人事錄用決策尤其要求管理者擴(kuò)寬思路。 外購(gòu)的決策，包括是否需要、選擇什么業(yè)務(wù)和外購(gòu)的對(duì)象是誰(shuí)，必須成為當(dāng)前所有企業(yè)的最重要決策之一。正象倫敦救護(hù)車服務(wù)的例子所揭示的那樣，有些情況下，缺乏保護(hù)措施甚至可能會(huì)危及到人的性命。 ? 達(dá)成協(xié)議的服務(wù)水平要滿足企業(yè)眼前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的需要 ：無(wú)論采用什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在決定外購(gòu)的服務(wù)水平時(shí)，都要考慮到，保持未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力需要進(jìn)一步提高外購(gòu)業(yè)務(wù)質(zhì)量的可能。牛津大學(xué)的兩位學(xué)者瑪麗 事實(shí)上，外購(gòu)正以不可逆轉(zhuǎn)的勢(shì)頭突飛猛進(jìn)地發(fā)展。他們花費(fèi)了三年多時(shí)間對(duì) 40個(gè)美國(guó)和英國(guó)企業(yè)的眾多 IT 外購(gòu)決策集中進(jìn)行了研究。如果以正式員工的形式雇傭他們，對(duì)企業(yè)和他們本人來(lái)說(shuō)都是一種資源上的浪費(fèi)。 ? 短期合同強(qiáng)于長(zhǎng)期合同 ：簽訂短期合同對(duì)購(gòu)方的好處主要有三方面：第一，超過(guò)三年，技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的變化便很難事先預(yù)測(cè)；第二，短期合同會(huì)使 供方始終小心謹(jǐn)慎，不敢怠慢，因?yàn)樗麄冎?，表現(xiàn)不好就可能會(huì)丟掉合同；第三，短期合同使得企業(yè)能夠更快地彌補(bǔ)錯(cuò)誤、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。而當(dāng)外部的供應(yīng)商 出面 時(shí)，問(wèn)題卻迎刃而解了。” ? “如何評(píng)價(jià) 諸 如 建議、 稱心的服務(wù) 和 環(huán) 境 調(diào) 查 等無(wú)形因 素 ？” ? “確保供方獲得合理的收益是極為重要的。如果 這些條款都是得到法律保證的，那么當(dāng)出 現(xiàn) 合同 糾 紛 時(shí)，對(duì)雙方都沒(méi)有好處，你將怎么做？起訴他們？解除合同？終止與他們的合作？” —— 某一主要航空 公司的財(cái)務(wù)主管于簽署一個(gè)為期十年的外購(gòu)協(xié)議后 。 該公司在進(jìn)行外購(gòu)的過(guò)程中，先簽定一個(gè)短期合同，視服務(wù)質(zhì)量滿意與否來(lái)決定與供方未來(lái)進(jìn)一步合作的可能。無(wú)論如何，我們要在這種變化之外保持一定的獨(dú)立性，以便討價(jià)還價(jià)。 當(dāng)這些系統(tǒng)過(guò)時(shí)且費(fèi)用超標(biāo)時(shí)，公司采用了較便宜的 以 PC機(jī) 為基礎(chǔ) 的解決方案，資金來(lái)源于其自有資金。當(dāng)你長(zhǎng)期在一個(gè)企業(yè)工作時(shí)，即使是一個(gè)一流的企業(yè)，你的能力也會(huì)被當(dāng)作是理所當(dāng)然的?？ǜフJ(rèn)為： “加入一個(gè)一流的企業(yè)并長(zhǎng)期干 下去，曾是標(biāo)準(zhǔn)的 職業(yè)箴言，現(xiàn)在卻被顛倒過(guò)來(lái)了。許多企業(yè)不再看重終生的貢獻(xiàn)?！? 另一位管理者沮喪地補(bǔ)充道： 盡管沒(méi)有透露此舉增加的成本（ IT 部門經(jīng)理稱之為“令人窘迫的”），該公司的高層管理人員相信，從長(zhǎng)期來(lái)看，相對(duì)的 IT成本將是較低的。然而，掌握自己對(duì)企業(yè)到底有多大價(jià)值，并不僅僅是為了在升職和加薪方面給企業(yè)施加壓力，而是為了讓你清楚，自己手中持有哪些牌， 并應(yīng)當(dāng)在何時(shí)將它們打出去。這是對(duì)你市場(chǎng)價(jià)值的最好肯定。 ? 確保你受到定期的評(píng)估以得到有關(guān)自己工作績(jī)效的反饋，并為將來(lái)設(shè)置好關(guān)鍵的目標(biāo)。 “ …… 如今，要緊的是能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單地循規(guī)蹈矩。今天，他既是一個(gè)軟件工程師，又是一個(gè)牧羊人。普爾說(shuō)： “現(xiàn)在蘇格蘭大約有 700名電子 通 勤 職工。正如約翰比方說(shuō)，與 你通 電話的人旁邊坐著的 人 可能正在做一些非常有意思的事，而你卻無(wú)從得知。這樣規(guī)模的農(nóng)場(chǎng)你賺不了多少錢。然而，近幾年來(lái)，人們通過(guò)所謂的“福利計(jì)劃”來(lái)教育管理者，從而 使這一不正?，F(xiàn)象得到了糾正。這門課的目的是要告訴人們，不要等到 45歲或 50歲患上了心臟病時(shí)才采取措施。他們的典型生活方式包括長(zhǎng)時(shí)間地工作，沉重的工作負(fù)擔(dān)，不良的飲食習(xí)慣，或者是抓起一點(diǎn)東西在出租車上吃，或者是 享受 過(guò)分豐盛的商務(wù)宴會(huì)，并且