【正文】 什么？ ? 外購的邏輯？ ? 供應(yīng)商？ ? 直覺的結(jié)果正確嗎？ ? 決策中是否包含著道德因素？ ? 我們是否為裁員留出了足夠的余地？ ? 我們是否確信與供方不存在利益的沖突？供方是否向競爭對手提供或準(zhǔn)備提供服務(wù)？ ? 如果外購系統(tǒng)出現(xiàn)差錯，是否會造成人身危險？是否會危及到與顧客的關(guān)系？ ? 什么地方可能出現(xiàn)差錯？ ? 我們是否充分考慮到初期的暫時困難？ ? 如果決策的錯誤升級為災(zāi)難的話，我們在多大程度上能輕易化解？ ? 我們是否忽略了一些重要的東西？ ? 可能發(fā)生的最糟糕的事情是什么？ ? 我們是否掌握了外購決策的特點？ 案例 A 在競爭壓力下，一家玻璃 塑料制品公司的高層管理人員將總部的工作移交給了各個業(yè)務(wù)單位。 “一個用戶在他的職業(yè)生涯中也許會簽一兩個這樣的合同，而供應(yīng)商每周都要簽一兩個。尤其是他們認為： ? “所有的外購決策都應(yīng)以這樣的觀念為出發(fā)點： IT 是企業(yè)的一種輔 助 工具 。 ? 應(yīng)該鼓勵企業(yè)內(nèi)部的 IT部門與外部供應(yīng)商一起競標(biāo) ：在競標(biāo)過程中，企業(yè)的高層管理者經(jīng)常將自己的 IT 部門排除在外 。 ? 有針對性的合同要強于所謂的“戰(zhàn)略性”伙伴關(guān)系 ：口頭上的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系常常無法轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的合同條款，來體現(xiàn)出雙方共但風(fēng)險、共享收益的合作關(guān)系。 ? 對于大多數(shù)企業(yè)來說， IT 充當(dāng)?shù)氖且粋€“充電”的角色，對企業(yè)業(yè)務(wù)并無根本的影響。塔姆金指出，制定外購的決策應(yīng)當(dāng)遵照決策制定的一般規(guī)則： “當(dāng)外購的決策涉及到戰(zhàn)略層次時，可能需要高層管理人員的參與； 而當(dāng)這種 決策帶有更多的實效性時，則可以由一線管理人員來制定。 躋身世界 500 強的其它大企業(yè)的高級管理者 緊隨其后，與 IT 的外購伙伴簽訂了價值億萬的合同。 甚至那些決定將 它 們 的 IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)轉(zhuǎn)包給其它公司的企業(yè)，也有必要定期地重新考慮這一決策，變換供應(yīng)商，或者更進一步，改由企業(yè)自己來做這件事情。 ? 喪失部 分能力 ：本企業(yè)在外購領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力遭到削弱，是外購不可避免的一個結(jié)果。）。 然而，哪些職能應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中剝離出來 交給別人來做？對于這一問題的理解卻在近幾年發(fā)生了變化。這要求企業(yè)具備迅速應(yīng)變的能力，為了達到優(yōu)化績效的目的，能夠在一夜之間獲取所需的新能力，甩掉不需要的包袱。我們還需要更多地考慮個人關(guān)心的事情，它們可能會使管理者與其任職企業(yè)發(fā)生沖突。西吉 今天，管理者在工作中面臨的決策 類型以前所未有的速度增加。” 托馬斯現(xiàn)在，我們有責(zé)任對自己的職業(yè)和生活方式作出選擇。而隨著經(jīng)濟的復(fù)蘇，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)它們又面臨著熟練工人短缺的問題?！? 為了以更 為 人道的方式對待企業(yè)員工，并確保支出的解雇費用不致?lián)p傷企業(yè)的競爭實力，未來的人事錄用決策尤其要求管理者擴寬思路。 外購的決策，包括是否需要、選擇什么業(yè)務(wù)和外購的對象是誰，必須成為當(dāng)前所有企業(yè)的最重要決策之一。正象倫敦救護車服務(wù)的例子所揭示的那樣，有些情況下，缺乏保護措施甚至可能會危及到人的性命。 ? 達成協(xié)議的服務(wù)水平要滿足企業(yè)眼前和長遠的需要 ：無論采用什么樣的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在決定外購的服務(wù)水平時，都要考慮到，保持未來競爭實力需要進一步提高外購業(yè)務(wù)質(zhì)量的可能。牛津大學(xué)的兩位學(xué)者瑪麗 事實上，外購正以不可逆轉(zhuǎn)的勢頭突飛猛進地發(fā)展。他們花費了三年多時間對 40個美國和英國企業(yè)的眾多 IT 外購決策集中進行了研究。如果以正式員工的形式雇傭他們，對企業(yè)和他們本人來說都是一種資源上的浪費。 ? 短期合同強于長期合同 ：簽訂短期合同對購方的好處主要有三方面：第一，超過三年，技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的變化便很難事先預(yù)測；第二，短期合同會使 供方始終小心謹慎，不敢怠慢，因為他們知道，表現(xiàn)不好就可能會丟掉合同；第三，短期合同使得企業(yè)能夠更快地彌補錯誤、總結(jié)經(jīng)驗。而當(dāng)外部的供應(yīng)商 出面 時，問題卻迎刃而解了。” ? “如何評價 諸 如 建議、 稱心的服務(wù) 和 環(huán) 境 調(diào) 查 等無形因 素 ？” ? “確保供方獲得合理的收益是極為重要的。如果 這些條款都是得到法律保證的，那么當(dāng)出 現(xiàn) 合同 糾 紛 時，對雙方都沒有好處，你將怎么做？起訴他們？解除合同？終止與他們的合作？” —— 某一主要航空 公司的財務(wù)主管于簽署一個為期十年的外購協(xié)議后 。 該公司在進行外購的過程中，先簽定一個短期合同，視服務(wù)質(zhì)量滿意與否來決定與供方未來進一步合作的可能。無論如何，我們要在這種變化之外保持一定的獨立性，以便討價還價。 當(dāng)這些系統(tǒng)過時且費用超標(biāo)時，公司采用了較便宜的 以 PC機 為基礎(chǔ) 的解決方案，資金來源于其自有資金。當(dāng)你長期在一個企業(yè)工作時，即使是一個一流的企業(yè)，你的能力也會被當(dāng)作是理所當(dāng)然的?？ǜフJ為： “加入一個一流的企業(yè)并長期干 下去，曾是標(biāo)準(zhǔn)的 職業(yè)箴言，現(xiàn)在卻被顛倒過來了。許多企業(yè)不再看重終生的貢獻。” 另一位管理者沮喪地補充道： 盡管沒有透露此舉增加的成本（ IT 部門經(jīng)理稱之為“令人窘迫的”），該公司的高層管理人員相信，從長期來看，相對的 IT成本將是較低的。然而，掌握自己對企業(yè)到底有多大價值，并不僅僅是為了在升職和加薪方面給企業(yè)施加壓力，而是為了讓你清楚，自己手中持有哪些牌， 并應(yīng)當(dāng)在何時將它們打出去。這是對你市場價值的最好肯定。 ? 確保你受到定期的評估以得到有關(guān)自己工作績效的反饋，并為將來設(shè)置好關(guān)鍵的目標(biāo)。 “ …… 如今，要緊的是能夠為企業(yè)增加價值，而不是簡單地循規(guī)蹈矩。今天，他既是一個軟件工程師，又是一個牧羊人。普爾說： “現(xiàn)在蘇格蘭大約有 700名電子 通 勤 職工。正如約翰比方說，與 你通 電話的人旁邊坐著的 人 可能正在做一些非常有意思的事，而你卻無從得知。這樣規(guī)模的農(nóng)場你賺不了多少錢。然而，近幾年來，人們通過所謂的“福利計劃”來教育管理者，從而 使這一不正?，F(xiàn)象得到了糾正。這門課的目的是要告訴人們，不要等到 45歲或 50歲患上了心臟病時才采取措施。他們的典型生活方式包括長時間地工作，沉重的工作負擔(dān)，不良的飲食習(xí)慣，或者是抓起一點東西在出租車上吃，或者是 享受 過分豐盛的商務(wù)宴會，并且