【正文】 度的。 合同執(zhí)行剛一個月，供方對于沒有包括在合同中的服務(wù)項目額外索取的費用就超過了每月的固定要價。像 其他 許多 人一樣，他遵從了當(dāng)代關(guān)于職業(yè)生涯的箴言，換來的結(jié)果卻只是發(fā)現(xiàn)：從一而終的自己遠不如那些跳過槽的人更能引起雇主們的興趣。西德尼公司的說法，這一問題正變得越來越普遍。將你所有的雞蛋都放在一個籃子里是十分愚蠢的。你必須在企業(yè)內(nèi)外都建立和利用好自己的關(guān)系?！? 了解你的價值 如今，企業(yè)界正大量談?wù)撝?這樣或那樣 有關(guān) 有利 條件 的話題。但在不恰當(dāng)?shù)臅r候提出這方面要求會被視為判斷力差，而管理人員是正是因 為使用其良好的判斷力而獲得報酬的，因此這會留下 陰 影 ?！? 怎樣才能讓企業(yè)了解你的真實價值 專家推薦以下技巧。 ? 如果你懷疑自己在企業(yè)中沒有多大前途，就要采取相應(yīng)的措施。 1987年，因為厭倦了每天的來回奔波，他決定退出這場激烈的競爭?！? 蘇格蘭的一個政府開發(fā)機構(gòu) HIE 也證實，羅斯考的故事并非如你所想般的不同尋常。 電子辦公雖然是近期興起的新鮮事物，然而這一技術(shù)卻已存在多年了。我稱之為‘辦公室氛圍 ’。 “我們計劃換一種生活方式已有兩三年了。 決定一種均衡的生活方式要考慮到多方面的因素。它是一種權(quán)衡行為，是在你需要做與喜歡做的事之間尋 求 平衡的一種方式。 “這應(yīng)該是一種全面的方法，它使你退后一步，以旁觀者的身份來評價你的生活方式在多大程度上滿足了你的需要。目前，在英國，每年由于壓力引發(fā)的疾病造成大約 7100萬個工作日的喪失，平均每個企業(yè)損失 12020英鎊。但有更積極的方法?！? 然而，生活方 式 設(shè) 計 所包括的內(nèi)容并非僅限于參加 健身俱樂部。 例如，位于赫特福 特郡的伯克翰姆斯泰德的阿瑟里奇管 理學(xué)院，開設(shè)了一門名為“生活方 式 設(shè) 計 ”的課程。但采取這樣的工作方式，我可以過上我向往的生活。這地方總下雨，甚至在夏天也天氣陰冷，冬天更是幾乎看不到陽光。但實際上大可不必將這一技術(shù)想象得那么復(fù)雜。這使我們成為英國遠程辦公的中心。他們在蘇格蘭的高地和島嶼上過著悠閑自在的生活，并設(shè)法使自己的職業(yè)與這種生活方式協(xié)調(diào)一致。然而，任何一個想效仿約翰 ? 為老板分憂解難，而不是給他惹麻煩，并且找機會分擔(dān)其工作負擔(dān)?！? 同樣要記住，那種只要埋頭工作就會有美好職業(yè)前途的時代早已過去了。 莫里斯是荷氏管理咨詢公司的高級經(jīng)理，也是勞資方面的專家，她認為，在就加薪和升職問題進行討論時， 選 好時機是最為重要的。但 當(dāng)你 的 職業(yè)生涯 進展放緩時，你 就 要認真 考慮，到底 還 應(yīng) 堅持多久?？杀氖?，相信并堅持這一忠誠 信條的人們現(xiàn)在卻丟掉了飯碗?！? 決定何時跳槽 克蘭菲爾德管理學(xué)院的肖恩 相對 而言 ， 只有在一家企業(yè)工作過的經(jīng)歷 在 人 才 市場上是不受歡迎的。在支付了一筆高額違約金終止合同之后，公司購買了硬件和軟件，重新雇傭了40名員工組建了自己的 IT部門。我們強烈地感到，這些職能必須保留在企業(yè) 內(nèi)部。其以前的 IT經(jīng)理成為供方的財務(wù)總監(jiān)，更加確保了這種關(guān)系。然而，我們?nèi)阅芸闯觯绾螌⑶懊嬲鹿?jié)中的內(nèi)容結(jié)合在一起，形成一個有用的框架?！? ? “有些 企業(yè)耗費了巨資才擺脫 掉外購合同的限制，重新建立起自身的 技術(shù) 開發(fā) 能力。高層管理人員具有敏銳的商業(yè)洞察力，富有遠見，在推動企業(yè)變革方面具有較大的權(quán)力。這通常是由于簽約前項目評估中的漏洞所造成的。 外購決策 拉西提和威爾考克斯 歸納 出 16 種外購的動機，包括了財務(wù)、 業(yè) 務(wù)、 技術(shù)和政治諸多方面。（為了評價 這些決策的影響， “ 達 到 的 預(yù)期成本節(jié)約 ” 被作 為 衡量成功的關(guān)鍵指標 。在公用事業(yè)領(lǐng)域，政府實施培養(yǎng)企業(yè)競爭力的強制措施和私有化政策，對這一趨勢也起到了推波助瀾的作用。威爾考克斯 將這種 趨 勢 歸 功 于 柯達公司1989年 的一個決策 。如果在合同中沒有留下足夠的回旋余地，為了跟上市場需求而不得不就服務(wù)水平重新談判，企業(yè)將付出極為高昂 的代價。這就需要管理者在決策中考慮到感情因素。 信息技術(shù)（ IT）的外購是最為復(fù)雜的外購決策之一。 ? 臨時雇員或自由職業(yè)者 ? 聘請咨詢顧問 ? 臨時的管理人員（按照短期合同聘用的經(jīng)驗豐富的管理人員） 在這些選擇中，外購的決策 尤為重要。 然而，許多企業(yè)對此的反應(yīng)看來只是簡單地招入更多的正式員工，從而為以后產(chǎn)生更多的麻煩種下了禍根。另外，它還要求管理者接受并樂于 承擔(dān) 決策 的責(zé)任?！? 斯圖爾特克萊恩納 “我們從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，但是卻可能從未體驗過自己制定的許多重大決策的結(jié)果。 在這一章中，我們要來考慮今天的管理者所面臨的一些更為緊迫的決策。如果說，現(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該學(xué)會一件事情，那么這就是，未來是難以預(yù)料的。 外購涉及的問題 外購的觀念由來已久，其歷史與商業(yè)活動自身一樣源遠流長。由于信息技術(shù)本身所具有的專業(yè)化和飛速變化的特性，這一決策常令相關(guān)人士頭疼不已。裁員的成本應(yīng)仔細地分 析 計算，以便找到一個富有人情味的解決方案。例如，顧客現(xiàn)在可能對 48小時內(nèi)送貨上門感到滿意，但如果一個競爭者提供了當(dāng)天送貨的服務(wù)，企業(yè)就將不得不 縮 短 自己的 送 貨 時 間 了。當(dāng)時，柯達將公司大部分 IT 方面的業(yè)務(wù)交給了三個外購合作伙伴。 決策定位 在就業(yè)研究協(xié)會最近公布的一份有關(guān)外購的報告中，彼得 ） 圖 外購決策樹 是否需要降低成本或提高服務(wù)水平 是 否 它是核心 業(yè)務(wù)嗎？ 是 否 它對核心業(yè)務(wù)是 否有影響？ 是 否 是否可以在市場上買到？ 否 是 考慮以下幾種選擇 內(nèi)部挖潛 合資 將下屬子公司賣給企業(yè)員工 與第三方簽訂合同 改 進 工作 安排（靈活地調(diào)動） 謹慎 考慮 不進行 外購 為什么要外購 IT？ 導(dǎo)致企業(yè)外購 IT的原因有很多，如： ? IT 是一個專業(yè)化很強的領(lǐng)域，要想跟上發(fā)展的步伐，必須 具有較高層次的能力和持續(xù)進行培訓(xùn)。這些動機分別為： ? 降低成本 ? 改進成本控制 ， 包括建立更好 的費用 支 出監(jiān)控系 統(tǒng)以減少過度 需求 ? 將在 IT 上 的支出由資本預(yù)算重 新分配 到經(jīng)營 預(yù)算 上 ? 使員