【正文】 緣起于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的信用特征，在直接的意義上則緣起于員工的自主選擇，勞動(dòng)交換的平等自由權(quán)利行使過(guò)程。 5亞當(dāng)?shù)?，?zhàn)略管理大師邁克爾” 7這一論點(diǎn)得到了其所研究的很多國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的證實(shí)，同時(shí)也為分析企業(yè)內(nèi)員工忠誠(chéng)的價(jià)值提供了理論支持。許多人力資源部門都曾經(jīng)核算過(guò)招聘、培訓(xùn)的成本，甚至還計(jì)算過(guò)新職工取代經(jīng)驗(yàn)豐富的老職工在生產(chǎn)率上的損失，試圖以此給員工的流轉(zhuǎn)加以量化并定價(jià)。其對(duì)公司盈利的消耗在大多數(shù)會(huì)計(jì)體系中都反映不出來(lái)，但是必須承認(rèn) 員工保持率對(duì)成本效率是至關(guān)重要的，同時(shí)由于它和顧客的獲得及保持直接相關(guān)，也是保證收入增長(zhǎng)的重要因素。波特：《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》， 108109 頁(yè)，華夏出版社， 2020 年 1 月。 員工忠誠(chéng)的協(xié)調(diào)博弈模型 企業(yè)和員工作為經(jīng)濟(jì)交易 的雙方，采取忠誠(chéng)或是不忠誠(chéng)的態(tài)度和行為，不僅僅是一個(gè)道德問(wèn)題，也是長(zhǎng)期文化實(shí)踐的（重復(fù)）博弈的結(jié)果，或者說(shuō)，是一個(gè)長(zhǎng)期博弈的均衡 8。忠誠(chéng)度高，則會(huì)采取高的努力，反之，則采取低的努力。這樣，可以根據(jù) Bryant（ 1983）模型設(shè)計(jì)出特定信任結(jié)構(gòu)下的協(xié)調(diào)博弈。對(duì)應(yīng)于這一收益函數(shù)可以很容易得給出該空間下的協(xié)調(diào)博弈。帕累托最優(yōu)在 {2，2}（較高忠誠(chéng)或努力）時(shí)產(chǎn)生。當(dāng)雙方處于不同位置，如 {1， 2}或 {2， 1}時(shí)，對(duì)局一方會(huì)產(chǎn)生凈損失，即高忠誠(chéng)的一方損失更大。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的忠誠(chéng)處在高水平時(shí)（即 Y采取策略 2 時(shí)），對(duì)企業(yè)是有益而無(wú)害的。招聘所需要的成本大多是不言而喻的，包括招聘費(fèi)用、面談費(fèi)用、搬遷費(fèi)用等等。新招員工為了日后的工作富有成效，通常需要實(shí)習(xí)和正規(guī)的課堂培訓(xùn)。換句話說(shuō)，就培訓(xùn)而言， 9參見(jiàn)：李新春：《信任、忠誠(chéng)與家族主義困境》，《管理世界》， 。在最為簡(jiǎn)單化的層次上來(lái)講，員工積累的經(jīng)驗(yàn)越多，他們的工作就越有效率。一般而言，如果員工留在企業(yè)工作是因?yàn)樗麄優(yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了價(jià)值而感到自豪，是因?yàn)樗麄優(yōu)樽约簞?chuàng)造的價(jià)值而心滿意足，那么這樣的員工就會(huì)更加積極主動(dòng)，工作也更不惜力。一位長(zhǎng)期工作的員工，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)往往意味著良好的信譽(yù)，高水平的專業(yè)技能和穩(wěn)定長(zhǎng)期的商業(yè)關(guān)系，而這樣的員工也更善于開(kāi)拓新的客源，發(fā)展高質(zhì)量的服務(wù)。長(zhǎng)期員工往往能夠生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，從而為企業(yè)爭(zhēng)取到更高的顧客保持率。忠誠(chéng)的員工有時(shí)成了向顧客推薦企業(yè)的主要信息源。這不僅降低了招聘成本，而且提高了新人的平均質(zhì)量。 圖 22 用柱狀圖的形式表示出企業(yè)員工忠誠(chéng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型，從圖中不 僅可以看出隨著員工在企業(yè)中服務(wù)年限的增加，其為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也不斷增加，而且可以看出每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)因素本身也隨著時(shí)間延長(zhǎng)而價(jià)值不斷增加。他們通常耗費(fèi)巨額資金用于自動(dòng)化，用技術(shù)設(shè)備取代了員工，由此造成了大量的裁員，相關(guān)的補(bǔ)償政策也是旨在盡量壓低報(bào)酬數(shù)額 11參見(jiàn)： Frederick F. Reichheld：《忠誠(chéng)的價(jià)值》， 115 頁(yè)，華夏出版社， 2020。如今在服務(wù)行業(yè)中、在制造業(yè)的服務(wù)功能中，人的學(xué)習(xí)曲線更加個(gè)人化，對(duì)營(yíng)業(yè)收入和成本的效應(yīng)更加深遠(yuǎn)，也比制造業(yè)時(shí)代歷時(shí)更長(zhǎng)、曲度更大。嚴(yán)格地說(shuō)，學(xué)習(xí)曲線描繪的是企業(yè)累計(jì)產(chǎn)出與企業(yè)生產(chǎn)單位產(chǎn)出所需投入之間的反向變動(dòng)關(guān)系。倘若企業(yè)一味專注于削減成本，它們便會(huì)把成本管理當(dāng)作頭等大事，同時(shí)忽視了人的作用，進(jìn)而變得不再靈活、缺乏創(chuàng)新。也就是說(shuō)，企業(yè)本身不會(huì)學(xué)習(xí)，實(shí)際學(xué)習(xí)的主體是員工個(gè)人，而作為個(gè)體之員工學(xué)習(xí)是要耗費(fèi)時(shí)間的。 員工忠誠(chéng)問(wèn)題研究 12 的忠誠(chéng)程度，從而延長(zhǎng)這一曲線。但是，倘若不與橫向投資結(jié)合起來(lái)，垂直投資仍將一事無(wú)成。 企業(yè)在垂直方向做了大量投資，目的在于提升生產(chǎn)率曲線，但是假如員工未能待上足夠的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)并把學(xué)到的東西應(yīng)用到工作中去，生產(chǎn)率的提升也就成了泡影。 14 參見(jiàn)： Frederick F. Reichheld：《忠誠(chéng)的價(jià)值》， 149 頁(yè)，華夏出版社， 2020 15Frederick F. Reichheld：《忠誠(chéng)的價(jià)值》， 150 頁(yè)，華夏出版社， 2020 A C 人均營(yíng)業(yè)收入 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ? 員工工作年限（年數(shù)） 忠誠(chéng)剩余價(jià)值 行業(yè)生產(chǎn)率 /學(xué)習(xí)曲線 B 2 員工忠誠(chéng)的價(jià)值 13 圖中 曲線表示的是行業(yè)的平均學(xué)習(xí)曲線 /生產(chǎn)率曲線， A 點(diǎn)表示的是一般企業(yè)所處的位置， B 點(diǎn)代表的是員工忠誠(chéng)度較高的企業(yè)所處的位置（ B點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的員工工作年限長(zhǎng)于 A 點(diǎn)）。產(chǎn)品的價(jià)格、投資、工藝流程的設(shè)計(jì)等拉大學(xué)習(xí)曲線彎曲程度的方法，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效?，F(xiàn)代企業(yè)理論對(duì)這一理念進(jìn)行了擴(kuò)展，除了投資者之外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他權(quán)益主體（即利益相關(guān)者， Stakeholders）負(fù)責(zé)，這些權(quán)益主體包括：投資者、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者階層、員工、顧客、主要債權(quán)人、主要供貨商、工會(huì)、政府、大社區(qū)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。 根據(jù) 80/20 法則，企業(yè) 80%的利潤(rùn)來(lái)自于其 20%的顧客 ，這 20%就是企業(yè)的忠誠(chéng)顧客。員工的留存率增加 5%，將為企業(yè)帶來(lái) 25%以上的利潤(rùn)增長(zhǎng) 16?！度A爾街日?qǐng)?bào)》（ The Wall Street Journal）報(bào)道的另外一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，消減了規(guī)模的公司在宣布重組之后的半年里，業(yè)績(jī)只比標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 家企業(yè)稍微好一點(diǎn)兒，而 后便一路滑坡，到第三年凈增長(zhǎng)下降了 24%。書(shū)中論述了這兩種恢復(fù)機(jī)制的運(yùn)作機(jī)理 16 Wendy Cole, “ Suddenly Loyalty Is Back In Business” , Time Magazine, . 顧客忠誠(chéng) 顧客價(jià)值 投資者忠誠(chéng) 員工忠誠(chéng) 2 員工忠誠(chéng)的價(jià)值 15 和方式、各自的優(yōu)缺點(diǎn)、理想的運(yùn)作次序及組合、二者間的交互作用及使用條件??尤其是書(shū)中對(duì)于忠誠(chéng)對(duì)退出與呼吁的影響的分析，對(duì)于深入認(rèn)識(shí)和理解員工忠誠(chéng)的作用具有重要意義。之后， R 貝克爾（ Gary Becker）、 H”由于社會(huì)在不斷地創(chuàng)造剩余，松弛也會(huì)與時(shí)俱進(jìn)，也就是說(shuō)，“不論企業(yè)和組織賴以運(yùn)行的社會(huì)制度設(shè)計(jì)得多么完善，它們都具有趨于不斷衰退的傾向，這種衰退既可能是持久式的，也可能是間歇式的。二是消費(fèi)者或會(huì)員或徑自向管理者、管理者的上級(jí)，或以一般的抗議的形式向任何關(guān)注他們的人表達(dá)自己的不滿情緒，這是呼吁。赫希曼：《退出、呼吁與忠誠(chéng)》， 13~15 頁(yè)，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社， 2020。所謂求諸呼吁而不是選擇退出，是指消費(fèi)者或會(huì)員為修正企業(yè)或組織的慣例、政策或產(chǎn)出所做的種種嘗試或努力。而且，呼吁機(jī)制應(yīng)作用于前，退出機(jī)制作用于后，消費(fèi)者或成員被暫時(shí)“鎖定”且手中還擁有退出選擇時(shí)，呼吁能在敦促組織績(jī)效回升過(guò)程中發(fā)揮較大的作用。在多數(shù)情況下，忠誠(chéng)可以使退出“進(jìn)退維谷”，從而起到激活呼吁的作用。因此當(dāng)?shù)诙€(gè)因素給定時(shí)，呼吁的可能性與人們對(duì)組織的忠誠(chéng)對(duì)成正比。它能為企業(yè)或組織恢復(fù)績(jī)效提供一個(gè)緩沖空間，能夠激活呼吁，使衰減而有望恢復(fù)的組織不至于因無(wú)障礙的退2 員工忠誠(chéng)的價(jià)值 17 出而過(guò)早的夭折。當(dāng)替代品的數(shù)量多且替代程度高的時(shí)候，忠誠(chéng)就會(huì)對(duì)阻止退出發(fā)揮作用。 與此 可見(jiàn)，忠誠(chéng)是退出與呼吁抉擇過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵性概念。這對(duì)于企業(yè)和組織 的維持和長(zhǎng)期發(fā)展是莫大的支持和動(dòng)力。當(dāng)組織質(zhì)量滑落到點(diǎn) XAL 時(shí)（ XAL 是 eXit in 員工忠誠(chéng)問(wèn)題研究 18 the Absence of Loyalty 的縮寫，即無(wú)忠誠(chéng)心態(tài)下的退出）， 也許就會(huì)出現(xiàn)退出的現(xiàn)象。隨著不滿程度的進(jìn)一步加深，即組織質(zhì)量滑落到點(diǎn) TX 時(shí)（ TX 是 Threat of eXit 的縮寫，代表退出威脅），成員們就會(huì)想到退出并且以此為要挾手段，以達(dá)到提高呼吁效應(yīng)的目的。這兩段距離界定了兩種不同程度的忠誠(chéng)。 完全贊同 完全反對(duì) XWL TX XAL ULB 不滿程度加深 呼吁 2 員工忠誠(chéng)的價(jià)值 19 表著還未考慮退出時(shí)的忠誠(chéng)，即，盡管成員對(duì)組織的質(zhì)量已經(jīng)極為不滿，但退出選擇仍完 全被排除在外。與忠誠(chéng)行為的整個(gè)區(qū)間（即 XAL 與 XWL 之間的距離）相比，退出威脅是組織質(zhì)量衰減過(guò)程中決定有效呼吁總量大小的主要因素。另外，一套科學(xué)、準(zhǔn)確的員工忠誠(chéng)度量方法也為實(shí)施建立和維護(hù)忠誠(chéng)的管理制度提供了依據(jù)和控制標(biāo)準(zhǔn)。 比率法 通過(guò)計(jì)算一定時(shí)期內(nèi)員工的流動(dòng)率從而考察其員工保持率，這是測(cè)量員工忠誠(chéng)情況的定量方法之一。 TTR=S/N 100% 其中， TTR:總流動(dòng)率； S:某一時(shí)期內(nèi)（如一年或一個(gè)月）員工的流動(dòng)總數(shù)； N: 在所研究的某一時(shí)期內(nèi)工資冊(cè)上的員工平均數(shù)。 ⑵ DR（ Discharge for Cause Rate） DR=D/N 100% 其中， DR：由于某種意外原因 （如員工玩忽職守等）導(dǎo)致的解雇率； D：被解雇者的數(shù)量； N：在所研究的某一時(shí)期內(nèi)工資冊(cè)上的員工平均數(shù)。 員工留存率及損耗率 以上幾種員工流動(dòng)率的分類和計(jì)算方法，雖然有用，但常常由于統(tǒng)計(jì)資料含義的模糊而無(wú)法計(jì)算或計(jì)算的結(jié)果很難令人滿意。這種方法是在某企業(yè)或組織中，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的同批人 19（ Cohorts）進(jìn)行跟蹤研究。 表 31 員工損失率及留存率計(jì)算實(shí)例 （ N 為 500，即 **年新雇用的 500名員工） 服務(wù)期限 （月） 在不同服務(wù)期內(nèi)流動(dòng)的人數(shù) 在不同服務(wù)期內(nèi)留存的人數(shù) 不同時(shí)期雇員損失率（ %） 不同時(shí)期 內(nèi) 累計(jì)留存率（ %） ≦ 6 7~12 13~18 19~24 25~30 31~36 100 70 40 30 15 10 400 330 290 260 245 235 資料來(lái)源：謝晉宇，《雇員流動(dòng)管理》， 162 頁(yè)，南開(kāi)大學(xué)出版社， 2020。這種橫向比較可以判斷出本企業(yè)的員工忠誠(chéng)水平的相對(duì)高低。要想更準(zhǔn)確地了解這個(gè)問(wèn)題的答案，就要直接和員工交流。其目的就在于幫助企業(yè)和組織調(diào)整所面臨的挑戰(zhàn)的先后次序，并制定出一份促使成員對(duì)企業(yè)極度忠誠(chéng)的有效計(jì)劃。調(diào)查表法則恰恰相反，能夠通過(guò)對(duì)問(wèn)卷結(jié)果的分析了解員工的心理，探求他們對(duì)于企業(yè)的真正看法和現(xiàn)有忠誠(chéng)水平，進(jìn)而研究影響和決定其忠誠(chéng)水平的關(guān)鍵因素，找出問(wèn)題并思考解決問(wèn)題的辦法，所以稱之為“嚴(yán)格”檢測(cè)。 員工測(cè)量體系 員工忠誠(chéng)的評(píng)估、建立和維護(hù)都依賴于開(kāi)發(fā)利用合適的度量系統(tǒng)。這兩份表格中包含了以上兩種方法的測(cè)量結(jié)果，力求對(duì)企業(yè)的員工資產(chǎn)存量和價(jià)值做出全面、系統(tǒng)、客觀的度量。 表 32 員工平衡表 員工 人數(shù) 百分比（ %） 開(kāi)始余額 +新聘員工 —流失員工 主動(dòng)辭職員工 意外離職員工 辭退員工 — — — — — — — — — — — — =結(jié)束余額 — — 資料來(lái)源： Frederick F. Reichheld：《忠誠(chéng)的價(jià)值》， 290頁(yè)，華夏出版社， 2020。員工價(jià)值流報(bào)告書(shū)就是這樣一種工具，它包括三個(gè)部分：企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值主張、企 業(yè)提供給員工的價(jià)值及員工為企業(yè)提供的價(jià)值。接下來(lái)的部分是“企業(yè)提供給員工的價(jià)值”，主要包括支付給員工的報(bào)酬（工資水平）、報(bào)酬的增長(zhǎng)率、企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資、企業(yè)對(duì)勞動(dòng)工具的投入以及有關(guān)改 善工作環(huán)境的投資力度等。 另外，價(jià)值流報(bào)告書(shū)中還應(yīng)包括本期員工的保持率（留存率）和獲取率這些判斷忠誠(chéng)情況的主要指標(biāo)，要對(duì)比員工的保持率和生命周期生產(chǎn)率曲線（即學(xué)習(xí) 曲線），還要對(duì)其進(jìn)行時(shí)間數(shù)列上的縱向比較以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向比較，以全面地描述企業(yè)內(nèi)的員工忠誠(chéng)情況。 員工忠誠(chéng)問(wèn)題研究 26 表 33 員工價(jià)值流報(bào)告表 價(jià)值主張 *目標(biāo)員工 *價(jià)值內(nèi)容 *優(yōu)勢(shì)的源泉 提供給員工的價(jià)值 本公司 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 A B C 報(bào)酬（按小時(shí)計(jì)） 新員工 5 年工齡的員工 培訓(xùn) 工具 產(chǎn)出率 保持率 — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — 從員工那里取得的價(jià)值 本公司 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 A B C 員工人均營(yíng)業(yè)收入 1 年工齡 5 年工齡 跳槽者 員工人均利潤(rùn) 1 年工齡 5 年工齡 跳槽者