銀行管理論文-商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇-預覽頁
【正文】 結(jié)構(gòu)模式。為使效率最大化，一個組織架構(gòu)有多少層次才是最優(yōu)，層次內(nèi)部元素如何組合才是最優(yōu) — — 形成了研究組織架構(gòu)最優(yōu)模式的最優(yōu)層系理論。哈佛大學商學院 Nitin Nokria 教授在 1995 年 6 月發(fā)表的《組織架構(gòu)概述》一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為：職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型及其它混合模式。這種形式對于一個小型銀行是適用的，但對于規(guī)模稍大的銀行則不合適。它的主要缺點是可能分散一個企業(yè)的力量，不利于規(guī)模效應的形成，跨事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度。由于受到雙重領(lǐng)導，這一 架構(gòu)往往需要不同部門間進行信息和權(quán)力共享，對協(xié)調(diào)要求較高，約束性很強。他們可以單獨工作，也可以暫時或永久性組成項目工作小組去完成某一件事情。組織架構(gòu)的設計與選擇關(guān)鍵在于有利于管理者經(jīng)營目標的實現(xiàn)。銀行是高風險行業(yè)，建立健全有效的風險管理控制體系，應該是選擇組織架構(gòu)模式首先要考慮的因素之 一；第三，對市場環(huán)境的適應性。企業(yè)自身科技水平也決定了選擇什么形式的組織架構(gòu)；第五，員工潛能的發(fā)揮。目前，大多數(shù)的發(fā)展中國家和日本的商業(yè)銀行都實行這一模式，匯豐銀行基本上也是這一體制。為使專業(yè)化營銷更為順暢和風險控制更為有效，實行專家管理和決策并靈活應對市場變化，按業(yè)務板塊自上而下垂直管理（以縱為主、以橫為輔的矩陣型架構(gòu)）就成為十分必要。美國著名的大銀行如花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成熟。 西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)主流模式的主要特點表現(xiàn)在以下四個方面： （一）突出 “ 以客戶為中心 ” 的經(jīng)營理念。管理鏈的縮短提高了業(yè)務運作的速度，保證前臺部門的快速、靈活應對市場。明確劃分前、中、后臺業(yè)務，形成相互制約，前臺面向客戶，中臺職能管理和風險控制，后臺提高支持保障的運作體系；全方位的專業(yè)化，依客戶不同推行業(yè)務條線管理，注重專家管理；合理改善管理鏈長和管理半徑，加強條線管理，提高業(yè)務處理的速度，提高可控能力；廣泛運用管理會計方法，為高級管理層做出正確的戰(zhàn)略決策提供有效的信息支持；以縱為主、以橫為輔的矩陣式管理，有利于增強團隊的合力；注重宏觀和量化的風險控制方法，提高風險管理能力；統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債管理，有效控制風險和充 分利用資本資源；強化中臺管理，構(gòu)筑全方位、專業(yè)化、獨立的風險控制體系。這一體制下，按行政權(quán)力和行政區(qū)劃，銀行業(yè)務和客戶完全被割裂于各級分支機構(gòu)，基本上實行職能型 “ 塊塊 ” 管理的總分行組織架構(gòu)的主流模式。分行首先以自身利益出發(fā)進行運作，是實際上的利潤中心，眾多分行就是眾多的利益主體，就有眾多的經(jīng)營目標，通常會在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營目標。缺乏有效的風險識別、度量、監(jiān)測、控制和檢查機制，各個條線、層面風險的責任人責任不明確，沒有清晰的市場風險、行業(yè)風險和地區(qū)風險控制的政策目標。 （五）沒有真正以利潤為中心，依然實行粗放式經(jīng)營。這種狀況的后果和最實質(zhì)的問題就是，由于組織架構(gòu)的弊端，大大降低了中國商業(yè)銀行的核心競爭能力。因而，商業(yè)銀行根據(jù)自身條件和經(jīng)營環(huán)境的判斷明確自己的經(jīng)營戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。 我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)模式的選擇應該是目標模式的選擇。 （二）我國大中型商業(yè)銀行組織架構(gòu)目標模式的選擇。如果說規(guī)模不大，機構(gòu)不多，定位專業(yè)的小型商業(yè)銀行還可以選擇其他模式的話，那么中資商業(yè)銀行中規(guī)模很大（國際排名前 100 位）、機構(gòu)眾 多（遍布全國及主要國際金融中心）的大型綜合性商業(yè)銀行（工、農(nóng)、中、建、交）選擇西方商業(yè)銀行主流模式作為其組織架構(gòu)目標模式就成為必然。特別是以客戶為中心、以利潤為目標的經(jīng)營理念；前中后臺分離，專業(yè)化管理以提高企業(yè)效率的質(zhì)量并強化風險控制的管理思想；順應金融市場變化趨勢，適應商業(yè)銀行市場競爭態(tài)勢而不斷推動體制創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標等。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的再造，必須以目標模式為目標，循序漸近，突出重點，分段實施。要特別注重傳統(tǒng)模式向目標模式轉(zhuǎn)型帶來的再造成本，包括風險成本、市場成本、商譽成本和其他直接成本。要實現(xiàn)傳統(tǒng)的總分行行政分權(quán)模式向現(xiàn)代金融企業(yè)的目標模式的轉(zhuǎn)軌，必須要構(gòu)建大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系及在此基礎(chǔ)上的管理 信息系統(tǒng)，必須加快推進管理會計系統(tǒng)的運用，真正實現(xiàn)對客戶、部門、產(chǎn)品和地域的有效核算和管理，實現(xiàn)集約經(jīng)營。金融學 [M].北京：中國人民大學出版社，2021. [2][澳 ]楊小凱，黃有光。全球視角的金融變革 [M].南昌：江西人民出版社， 2021. [5]潘英麗，吉余峰。架構(gòu)的特點是多層串聯(lián)、同層元素并聯(lián)和元素金
法律信息相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1