【正文】 后，但這可能是最重要的。其大意是緊密合作 ，共同發(fā)展，你好我好大家好，都能賺到最多的錢。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個(gè)指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。優(yōu)點(diǎn)是簡單易行， 缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值 10000 元的發(fā)動機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個(gè)次品。 質(zhì)量成本（ Cost of Poor Quality。該產(chǎn)品價(jià)格為 1000 元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量成本就是 111000 元（ 100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。例如年度降價(jià) 5%，總成本節(jié)省 200 萬。這個(gè)條款給購賣雙方動力來增加采購額。 有些公司也統(tǒng)計(jì) 80%的開支花在多少個(gè)供應(yīng)商身上。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計(jì)表明， 2021 年 %的供應(yīng)商占 80%的采購額，這一比例逐年降低， 2021 和 2021 分別為 %和 %。概念很簡單，但計(jì)算方法很多。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個(gè)都沒法組裝產(chǎn)品。 VMI），因?yàn)橛凶畹团c最高庫存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對庫存水平來衡量。 值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略失敗。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。服務(wù)在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡量縮短新南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 10 產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項(xiàng)的滿意程度，以及哪些地方需要改進(jìn)。 技術(shù)指標(biāo) (Technology） 對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因?yàn)樗麄冇歇?dú)到的技術(shù)。 對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。 資產(chǎn)管理（ Asset Management） 供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、 現(xiàn)金流。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機(jī)制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 11 長期負(fù)債、短期負(fù)債等。 人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。兩種結(jié)果都影響到采購方。 員工與流程（ People and Process） 對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。管理層可以通過動員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。巴奧米特與其子公司的產(chǎn)品已行銷全世界 100 多個(gè)國家。巴奧米特公司首先 成立 SAT（ Supplier assement team）小組 （該小組有質(zhì)量、技術(shù)工程、采購 三個(gè)部門聯(lián)合 組成） ，然后遵 通過對 供應(yīng)商的資金實(shí)力、技術(shù)條件、資信狀況，生產(chǎn)能力，交付狀態(tài)等進(jìn)行全面的調(diào)查 和審核；第二，對供應(yīng)商進(jìn)行分級， 分級的基礎(chǔ)是其產(chǎn)品在公司產(chǎn)品中的主要性程度以及影響度來決定，主要分為關(guān)鍵供應(yīng)商，商業(yè)關(guān)鍵供應(yīng)商以及非關(guān)鍵供應(yīng)商。采購部和質(zhì)量部根據(jù)需要隨時(shí)可以從SAP系統(tǒng)導(dǎo)出。最后，有兩個(gè)指標(biāo)共同生成 供應(yīng)商記分卡，每月進(jìn)行評估一次。 b. 各級子公司需要維護(hù)自己的 ASL 供應(yīng)商清單，并上報(bào)集團(tuán)公司總部，同時(shí)每月需向集團(tuán)法規(guī)總部提交前 25 名供應(yīng)商績效成績卡。如果連續(xù)三個(gè)季度達(dá)不到績效分?jǐn)?shù)，并且不能采取有效的糾正措施時(shí) ，巴奧米特就會根據(jù)實(shí)際情況采取取消供應(yīng)商資格的措施。 第 2季度 發(fā)出 SCAR（如未發(fā)出）。 特別在新公司和新項(xiàng)目中，優(yōu)勢是毋容置疑，可以盡可能的按照計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目和保證產(chǎn)品的質(zhì)量，但從子公司的成長以及采購成本 長期的 控制出發(fā)，必然會有許多的弊端。如何更好的 降低供應(yīng)商 產(chǎn)品的價(jià)格就成為常州工廠必須考慮的問題。但是，我們還是 可發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，那就是在供應(yīng)商的 突發(fā) 質(zhì)量問題時(shí)， 常州工廠如何及時(shí)有效的保證生產(chǎn)的持續(xù)性和訂單的如期完成呢？ 特別是供應(yīng)商在美洲或者歐洲時(shí)，如何有效的驗(yàn)證供應(yīng)商整改的有效性？ 而 因?yàn)楣?yīng)商質(zhì)量問題 產(chǎn)生的由于無法交貨而造成的損失由誰來負(fù)責(zé)呢？ 第三、 交貨準(zhǔn)時(shí)性 因素 交貨準(zhǔn)時(shí)性因素 是供應(yīng)商三大考核要素的第三個(gè)要素，也是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要指標(biāo)。 供應(yīng)商的地理位置，也從一定程度了決定了產(chǎn)品的采購成本，其中包括運(yùn)輸成本，庫存成本以及管理成本。另外一個(gè)問題就是，如何建立一個(gè)有效的跟供應(yīng)商的溝通機(jī)制也是非常重要的。目前巴奧米特在中國運(yùn)營的兩大生產(chǎn)基地（浙江巴奧米特醫(yī)藥產(chǎn)品，常州巴奧米特醫(yī)療器械）和一個(gè)采購中心（ LCC），我們可以考慮兩大生產(chǎn)基地的供應(yīng)商資源實(shí)現(xiàn)共享， 以采購中心為龍頭，逐漸建立一個(gè)以中國，加上 周邊相鄰國家的供應(yīng)商群體，從而替代由歐美供應(yīng)商領(lǐng)跑 的局面。 2. 從地理區(qū)域和服務(wù)方面出發(fā) 南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 19 基于中華區(qū) ASL 的 JIT采購 模式 。重視人的作用 。與傳統(tǒng)面向庫存的采購不同的是， JIT 采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貨是直接送到需求點(diǎn)上，品種、數(shù)量、質(zhì)量等都要符合用戶的要求。 如果常州巴奧米特工廠可以好處是顯而易見的，如 (1)供應(yīng)商同采購方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ,雙方基于以前簽訂的長期協(xié)議進(jìn)行訂單的下達(dá)和跟蹤 ,不需要進(jìn)行再次詢價(jià)報(bào)價(jià)的過程。 3. 基于全球 ASL 供應(yīng)商的應(yīng)對方案 當(dāng)然根據(jù)公司集團(tuán)的程序，要想實(shí)現(xiàn)上述的兩個(gè)應(yīng)對措施還需要很長的一段時(shí)間 。但是巴奧米特常州工廠并沒有開展此協(xié)議的簽訂。 4. 基于集團(tuán) ASL 供應(yīng)商供貨及時(shí)性的管理 為了更好的保證產(chǎn)品供應(yīng)的及時(shí)性，那么就需要采購部門和 銷售部門合作，能夠及時(shí)有效的得到客戶的訂單預(yù)期，同時(shí)把這個(gè)預(yù)期及時(shí)的傳遞給供應(yīng)商。 （ 二 ）常州巴奧米特供應(yīng)商 的績效考核中的問題的應(yīng)對措施 1. 建立 更加系統(tǒng)有效的供應(yīng)商績效考核體系，全面的考量供應(yīng)商的能力。質(zhì)量分?jǐn)?shù) =50 當(dāng)月的不良率。在這里我們把巴奧米特原來的權(quán)數(shù) 40%降低到 30%，即 30。 我個(gè)人認(rèn)為 通過對以上指標(biāo)的考核，可以從更加有效地幫助常州巴奧米特工廠對供應(yīng)商的管理。具體的 供應(yīng)商評定的等級劃分如下： 平均分得分 90－ 100 為A類；得分 80－ 90 分的為 B 級；得分 70－ 80的為 C 級；得分 70一下的為 D 級，對于不同的評定等級我們要配套相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制對好的供應(yīng)商進(jìn)行獎勵(lì)，對不好的給予相應(yīng)的懲罰。對于被淘汰的供應(yīng)商如果想再次合作則需一切從頭開始。為了體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，我建議每月進(jìn)行一次，一般定在月末或者中旬。 這個(gè)會見制度 的內(nèi)南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 23 容可以從兩個(gè)方面進(jìn)行，一是供貨 溝通 和價(jià)格談判 ，另外一個(gè)就是質(zhì)量 問題 的溝通。 而質(zhì)量月度會議，主要針對前面出現(xiàn)質(zhì)量問題的事件的跟蹤和回顧，以及以后的預(yù)防措施的驗(yàn)證問題進(jìn)行溝通，從而更好的保證供應(yīng)商及時(shí)的提供符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)?？偸牵粋€(gè)目的，那就是讓供應(yīng)商知道，如果不好好的做好產(chǎn)品和提供服務(wù)，那么他將會從現(xiàn)有的供應(yīng)商中被剔除出去，而失去大量的業(yè)務(wù)訂單。 南京財(cái)經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 24 參考文獻(xiàn)： [1]黃振 實(shí)施供應(yīng)商管理的目的是什么？ [J].信息與電腦 ， 2021年第五期 [2]翁心剛 .物流管理基礎(chǔ) [M].北京 :中國物資出版社， 2021年 [3]趙林度 供應(yīng)鏈與物流管理 [M].機(jī)械出版社 2021年 [4]王為人 采購技巧 [M].中國物資出版社 2021年 [5]王化軍 論采購供應(yīng)商的開發(fā)與管理 [J].科技咨詢導(dǎo)報(bào) 2021年第十一期 [6]于淼 供應(yīng) 商管理 [M].清華大學(xué)出版社 2021年 [7]潘洪偉 .物流管理概論 [M].蘇州大學(xué)出版社， 2021年 [8]Mike Fogg采購與供應(yīng)關(guān)系管理 [M]. 機(jī)械出版社 2021年 [9]Bryan Jones 采購績效管理 [M]. 機(jī)械出版社 2021年 [10] Bowersox Donald J. 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