【正文】 大膽嘗試、不斷創(chuàng)新。因此，銀行領導者還應當重視激勵的作用，努力運用各種激勵方法，調(diào)動職工的積極性，充分發(fā)揮職工的智慧、創(chuàng)造力和主人翁精神，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。這種風險管理機制是整體性的，而非個體性的。以客戶為中心的銀行企業(yè)文化表現(xiàn)在銀行運作上，就是有效、高效的業(yè)務運作，即銀行要做到在每項業(yè)務的各個環(huán)節(jié)都有效地簡化業(yè)務流程。（三）把形象塑造作為企業(yè)文化建設的根本。因此，建設獨具特色的商行文化，是塑造個性鮮明的商行形象的明智選擇。對于銀行來說，形象的作用遠遠超過了銀行本身的有形資產(chǎn)。文章以國有商業(yè)銀行的代表中國工商銀行為例，分析了我國商業(yè)銀行企業(yè)文化建設中的一些差距和不足，并提出了一些有針對性的建議。作為國內(nèi)金融界的航母，以及維護我國金融市場安全，保障國家經(jīng)濟發(fā)展平衡的一支重要力量，中國工商銀行經(jīng)過多年的改革和發(fā)展，已經(jīng)成功地實現(xiàn)了從國有獨資商業(yè)銀行到股份制商業(yè)銀行，再到國際公眾持股公司的巨大轉(zhuǎn)型。但是我們同時應意識到，工商銀行企業(yè)文化建設同其治理結(jié)構(gòu)一樣，距離世界先進水平尚有一定差距，與其建設世界一流銀行的目標也不夠匹配。由于歷史原因和我國的金融業(yè)發(fā)展水平，造成了銀行間同質(zhì)化競爭比較嚴重，銀行創(chuàng)新型產(chǎn)品保護不足的客觀現(xiàn)實?，F(xiàn)代社會正在從經(jīng)濟型社會向文化型社會過渡，文化在社會生活中的比重越來越大?！皟?yōu)”的衡量標準是什么？從微觀現(xiàn)象層面看應是：產(chǎn)品對路，服務周全，質(zhì)量上乘，價格低廉；從宏觀歷史層面看應是：找準了企業(yè)經(jīng)濟行為的立足點，抓準了治理企業(yè)內(nèi)部的側(cè)重點，奪取或掌握了代表生產(chǎn)力發(fā)展方向的科技制高點。二、積極利用外腦，盡快建立與國際市場接軌的CIS系統(tǒng)事實上，CIS系統(tǒng)包括MIS(MindIdentitySystem)理念識別系統(tǒng)、BIS(BehaviorIdentitySystem)行為識別系統(tǒng)、VIS(VisionIdentitySystem)視覺識別系統(tǒng)三個子系統(tǒng)。工行行徽和“協(xié)助手”標志也比較廣泛地進入了廣大群眾的印象中。目前有一些比較優(yōu)秀的廣告公司，在CIS研究和設計方面具有經(jīng)驗，工行應該充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，利用這些外腦完善和改進其企業(yè)形象識別系統(tǒng)，形成完整的CIS手冊，并且監(jiān)督推進MIS、BIS、VIS的共同落實。第四，具體設計。由于中國工商銀行將要參與到國際競爭中，所以后者顯的尤為重要。大意味著實力、大意味著穩(wěn)定，作為客戶來說，保證資產(chǎn)安全是他們選擇銀行的首要因素，要求服務方便快捷也是他們關注的重要內(nèi)容。事實上，在進行股份制改革后，工商銀行肩負著比以前更多更重的社會責任。我們注意到，在被媒體炒的沸沸揚揚的“銀行排隊現(xiàn)象”事件中，該行董事長和行長先后站出來表態(tài)，承諾改進流程和設備，保證讓每一位客戶的排隊時間控制在30分鐘以內(nèi)，這就是履行社會責任，保護良好公共關系的重要舉措。在銀行企業(yè)文化建設中，同樣需要發(fā)揮民族優(yōu)勢，才能把作為中國大型銀行的特點表現(xiàn)出來。這些都是作為現(xiàn)代金融企業(yè)員工的寶貴品質(zhì)。要持久以恒(下轉(zhuǎn)第43頁)(上接第45頁)的把它貫徹在工作中，要深入到每位員工和客戶的心目中才是構(gòu)建銀行企業(yè)文化的真實目的，只有這樣，才能真正形成工商銀行的軟實力，才能讓文化真正轉(zhuǎn)化為“生產(chǎn)力”。人是企業(yè)文化的主體，是企業(yè)文化的體現(xiàn)者和傳播者。銀行企業(yè)文化體現(xiàn)出濃厚的人文性，就是以人為本，育人為先，關心人、愛護人、尊重人、理解人，發(fā)揮人的才能，使人得到自由全面的發(fā)展，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。第三，形成制度：企業(yè)文化建設應與工行的制度建設相互促進、相得益彰，企業(yè)文化建設成果要得到制度保障。社會意識形態(tài)、社會價值觀念、社會行為準則、社會文化心理、社會道德規(guī)范，等等，都對銀行有重要影響。企業(yè)文化的形成和發(fā)展是動態(tài)的過程，強調(diào)在運動中存續(xù)和發(fā)展。我國的各大商業(yè)銀行必須把握時機，根據(jù)本行的特點，構(gòu)建符合實際的企業(yè)文化，引領我國銀行業(yè)走向世界。就各分行而言，具體的合規(guī)管理模式、推進進程因各自總行的管理模式、分行業(yè)務規(guī)模與發(fā)展階段不同而各有異同，也因各分行對合規(guī)風險管理的重視程度等主觀原因而參差不齊，合規(guī)風險管理工作推進的深度與廣度存在差異。銀行的合規(guī)文化是根據(jù)巴塞爾協(xié)議規(guī)定的合規(guī)風險衍生出來的關于銀行如何規(guī)避此類風險的管理方式的一種界定。第一，根據(jù)自身發(fā)展情況適時在分行設立了獨立的合規(guī)管理部門，明確工作職責，理順工作流程。目前，合規(guī)風險管理系統(tǒng)已上線運行，在授信和會計業(yè)務條線率先建立起合規(guī)指南、操作指南以及合規(guī)風險評估體系，實現(xiàn)了崗位職責、崗位合規(guī)、風險控制措施的“三個結(jié)合”，合規(guī)管理工作邁上新臺階。通過整體移位檢查、合規(guī)巡查等方式，加大檢查力度和頻率；三是建立嚴格的責任追究機制，樹立“零容忍”理念。在有些股份制銀行中，認為合規(guī)文化建設與存、貸款業(yè)務發(fā)展相比，不能直接創(chuàng)造效益和價值，因此往往處于邊緣化的地位，重視程度不夠。股份制銀行的合規(guī)文化建設往往是模仿、復制、移植其他行業(yè)或銀行的合規(guī)文化，形式和內(nèi)容大同小異，沒有行業(yè)特色，更沒有個性創(chuàng)意，難以形成適合自身可持續(xù)發(fā)展的合規(guī)文化。股份制商業(yè)銀行多以業(yè)務經(jīng)營指標作為主要考核內(nèi)容，造成分支機構(gòu)領導均將主要精力集中在抓業(yè)務指標的完成上，圖眼前現(xiàn)實利益的多，很少考慮工作的計劃性和長遠發(fā)展規(guī)劃。各級領導班子應親自抓、帶頭建，努力營造合規(guī)文化氛圍，使廣大干部員工搞清合規(guī)文化建設對提升企業(yè)品質(zhì)和形象的作用，從而自覺參與銀行合規(guī)文化建設。應建立對合規(guī)文化建設定期檢查考核和評比制度，對在合規(guī)文化建設中做得好、工作扎實到位、有特色的單位和個人及時表彰鼓勵，對做得差的適時指出，限期整改，讓合規(guī)文化建設沿著預定軌道良好運行。股份制商業(yè)銀行合規(guī)文化建設的核心是合規(guī)機制建設，銀行合規(guī)部門的宗旨就是推動銀行管理其合規(guī)風險。通過加強宣傳教育，讓員工了解和掌握合規(guī)知識，提高對合規(guī)風險管理重要性的認識和理解，以確保合規(guī)風險管理切實有效。凡要求員工做到的，高管人員首先要做到，身體力行，率先垂范，做誠信、正直、守法、合規(guī)的表率，做合規(guī)管理的堅定組織者和踐行者，充分發(fā)揮領導干部的導向、帶動作用。合規(guī)貫穿于股份制商業(yè)銀行的各個流程、各個環(huán)節(jié)、各個崗位，每個股份制商業(yè)銀行員工都應將“合規(guī)保安全，安全促效益，合規(guī)人人有責、合規(guī)創(chuàng)造價值”的理念滲透到自己的工作中，正確處理好六個關系：一要處理好業(yè)績與合規(guī)的關系。三要處理好效率與合規(guī)的關系。五要處理好情感與合規(guī)的關系。（五）選準載體，是加強合規(guī)文化建設的支撐股份制商業(yè)銀行的合規(guī)文化載體主要應與日常業(yè)務工作、政治思想教育、合規(guī)管理活動結(jié)合起來一并進行，水乳交融，不搞“兩張皮”。在建設中，切忌模仿和面面俱到，而應突出“人無我有，人有我精，人精我特”，彰顯個性風采，讓人過目不忘。商業(yè)銀行應該采取哪些措施加強服務文化建設，提升服務水平和客戶滿意度？本文做出如下探討。作為一種價值理念，服務文化側(cè)重于經(jīng)濟服務背后的文化滲透和催化作用，能夠增強員工服務意識。一是樹立客戶至上的服務理念。要積極創(chuàng)建學習型團隊，增強團隊的創(chuàng)造能力，提高工作效率，激勵員工自我超越。以規(guī)范的服務言行和流程，提升銀行品牌形象和職業(yè)化水平，強化窗口服務質(zhì)量管理，在職業(yè)道德、服務態(tài)度、職業(yè)形象、服務紀律、服務技能、服務場所、服務設施等方面做出嚴格規(guī)定，確保窗口服務質(zhì)量，提高客戶滿意度。加強客戶服務信息溝通與聯(lián)動配合，強化各分支機構(gòu)、不同部門、不同產(chǎn)品、前中后臺的服務聯(lián)動協(xié)作，打破組織內(nèi)部的條塊分割、資源分散、各自為政的制度性障礙，通過理念引導和價值激勵，建立全行上下一盤棋、縱橫協(xié)調(diào)聯(lián)動的服務機制，使服務向縱深拓展，不斷提升服務質(zhì)量和效率