【正文】 情愿用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。奧克曼的工作時(shí)間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家后就脾氣暴躁。哈里斯的太太利莎 非常了解先生很喜歡目前的工作，他一定不愿意花更多的時(shí)間坐辦公室，負(fù)更多責(zé)任。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報(bào)哈里斯平時(shí)對(duì)公益事業(yè)的熱心。他們?cè)卩徖镩g享有的美譽(yù)，正是奧克曼太太夢(mèng)寐以求的理想。只 要給予充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì)，這個(gè)能力不足的人終究會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上，他會(huì)在這個(gè)位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。 每個(gè)機(jī)構(gòu)在步入究途未路之前，都曾經(jīng)有一段黃金歲月。如果一名員工的能力一直很強(qiáng)，那么他的業(yè)績(jī)也會(huì)持續(xù)成長。官僚污染限制了優(yōu)秀員 工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級(jí)的職位。 人類行為深受所屬層級(jí)體系的限制與操縱。今天，? 排隊(duì)木偶?已經(jīng)形成一股龐大的社會(huì)勢(shì)力。 ?排隊(duì)木偶?非常注重個(gè)人歸屬感。 如果?排隊(duì)木偶?地位獲得提升， 他就必須被迫面對(duì)一個(gè)痛苦的抉擇──是做一個(gè)有所作為的木偶還是做一個(gè)不勝任的可憐蟲。盡管他深受其害，卻不會(huì)針對(duì)問題提出有效的解決方案，因?yàn)槿魏螌?duì)策都會(huì) 牽涉到責(zé)任和人道價(jià)值。由平庸人領(lǐng)導(dǎo)的?平庸社會(huì)?都由?排隊(duì)木偶?全權(quán)管理。 技術(shù)創(chuàng)造了一個(gè)沒有個(gè)性的標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)，免除了跟從癖的責(zé)任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為，就可以安然無賴地接受教育、法律、產(chǎn)品和政府的平庸。他參與重大事 件，而且以登陸太空計(jì)劃之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點(diǎn)關(guān)系，對(duì)它們也只是一知半解。 如果每個(gè)人都努力做一個(gè)人道主義者，我們不但可以把自己從不稱職中解救出來，而且還可以扭轉(zhuǎn)正在逐步升級(jí)的體系蕭條現(xiàn)象。當(dāng)他一旦進(jìn)入?平庸社會(huì)?之后，便被排山倒海般的勢(shì)力壓迫著，內(nèi)心殘存的真實(shí)感情無法忠實(shí)地表達(dá)。 在平庸 至上的社會(huì)中，行政組織內(nèi)的各個(gè)部門，都有自我膨 脹、敷衍了事的趨勢(shì)，組織內(nèi)的法則、規(guī)定和條例不但鉗制了個(gè)人行動(dòng)，也嚴(yán)重侵犯了個(gè)人生活。 ?平庸社會(huì)?對(duì)官員施壓，要求他們以正確的方法、小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，維護(hù)組織中的 筥 各種慣例。所謂的?能干?是指不打破常規(guī)、不興風(fēng)作浪。 彼得處方 為了避免人們都成為排隊(duì)木偶，扭轉(zhuǎn)?體系蕭條?的頹勢(shì)，彼得博士提出了?彼得處方?，提供了六十五則改善生活品質(zhì)的秘訣，讓讀者可以透過自我表現(xiàn)，發(fā)揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。 彼得處方四：彼得潔 凈 計(jì)劃──清除過去生活所造成的陰影。 彼得處方八：彼得座右銘──再度肯定自己。 彼得處方十二：彼得釋放法──免于不相關(guān)勢(shì)力的影響。 彼得處方十六：彼得優(yōu)先法──選擇持久的樂趣。 彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉(zhuǎn)業(yè)。 彼得處方二十四：彼得巧言法──用言語去 澄清而非混淆觀念。 彼得處方二十八：彼得政策法──使團(tuán)體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兼容。 彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標(biāo)的過程。 彼得處方三十六：彼得時(shí)效法──當(dāng)機(jī)立斷、及時(shí)行動(dòng)。 彼得處方四十：彼得承諾原理──當(dāng)心作出一個(gè)沒有人贊同的決定。 彼得處方四十四：彼得證明法──購買前先試用。 彼得處方四十八：彼得宣導(dǎo)法──培養(yǎng)新的勝任人選。 彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現(xiàn)優(yōu)異就能獲得薪資。 彼得處方五十六：彼得賞罰法──依表現(xiàn)優(yōu)劣，賞罰分明。 彼得處方六十：彼得目的法──若想鼓勵(lì)和強(qiáng)化員工的表現(xiàn)，就明確地告訴他們的工作目標(biāo)，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。 彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優(yōu)秀員工溝通。由于他工作努力，肯鉆研，為人和氣又樂于助人，深受上司賞識(shí)和同事好評(píng)。他更加埋頭苦干，想更多的點(diǎn)子，下屬有什么難處他總是一攬子全包了 。結(jié)果，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優(yōu)秀的技術(shù)專家變成了不稱職的項(xiàng)目主管。因此，這就要求改變單純的?根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升?的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。 對(duì)個(gè)人而言，雖然我們每個(gè)人都期待著不停地升職，但不要 將往上爬作為自己的惟一動(dòng)力。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制度。 如果簡(jiǎn)單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。 提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負(fù)責(zé)更多職能、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的職位上去。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。因此，這樣的?提升?最終的結(jié)果是企業(yè)中絕大部分職位都由不勝任的人擔(dān)任。解決這個(gè)問題最主要的措施有三個(gè)：第一，提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績(jī)效。第三，為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí)性和非正式性?提拔?的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負(fù)面影響。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿懷熱情去做。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。你耗時(shí)費(fèi)力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿足感。記住社會(huì)學(xué)家韋伯的警告：一項(xiàng)活動(dòng)的單純規(guī)律性會(huì)逐漸演變?yōu)楸厝恍浴? 成功的秘訣是抓住重要的目標(biāo)不放。很多時(shí)候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。?選擇你所愛的，愛你所選擇的?，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。 —— 賀拉斯 MBA 管理類 038—— 貝爾效應(yīng) 一、 貝爾效應(yīng) 簡(jiǎn)介 貝爾效應(yīng)是由美國布道家、學(xué)者貝爾提出：想著成功，成功的景象就會(huì)在內(nèi)心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。 15 歲小學(xué)畢業(yè)后，王永慶到一家小米店做學(xué)徒。他這樣做了，結(jié)果這一做法深受顧客歡迎。他給顧客送米時(shí)，并非送到就算。他這個(gè)小小的舉動(dòng)令不少顧客深受感動(dòng)，鐵了心專買他的米。同樣是賣米，結(jié)果會(huì)如此不同，關(guān)鍵在于王永 慶拿出了一種改變服務(wù)觀念的勇氣，并且將之付諸實(shí)施！事情似乎很小，做起來好像也輕而易舉，但卻只有成功者才做得出來！ 英國前首相威廉 ? 皮特 英國前首相威廉 ? 皮特還是一個(gè)孩子時(shí)，就相信自己一定能成就一番偉業(yè)。憑著一股要成功的信念，威廉 ? 皮特完成了自己的飛躍。她給當(dāng)時(shí)的桂冠詩人羅伯特 ? 騷塞寫信，兩個(gè)多月后，她日日夜夜期待的回信這樣說：文學(xué)領(lǐng)域有很大的風(fēng)險(xiǎn)，你那習(xí)慣性的遐想，可能會(huì)讓你思緒混亂，這個(gè)職業(yè)對(duì)你并不合適。 四、結(jié)論 不論環(huán)境如何，在我們的生命里，均潛伏著改變現(xiàn)時(shí)環(huán)境的力量。其實(shí)，人世中的許多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。要知道，你來到世間就是為了取得成功！還要告訴自己的就是不放棄 ,再怎么都不 ! MBA 管理類 039—— 保齡球效應(yīng) 一、保齡球效應(yīng) 行為科學(xué)中有一個(gè)著名的?保齡球效應(yīng)?：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說： 怎么搞的！還有 3 只沒打倒。而面對(duì)指責(zé)時(shí)，不自覺的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱贊他的下屬，他為自己撰寫的碑文是： 這里躺著的是一個(gè)知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。 廣告是通過一定媒體向用戶推銷 產(chǎn)品或招徠、承攬服務(wù)以達(dá)到增加了解和信任以至擴(kuò)大銷售目的的一種促銷形式。具體制作分自做、請(qǐng)人代做、委托廣告公司制作三種。在明確了宣傳對(duì)象以后還要進(jìn)一步探討宣傳的重點(diǎn)。例如，有的廣告是為了清理庫存，而有的則是為了推銷新產(chǎn)品；有的是為了通知特殊的銷售日，有的則是為了感謝顧客的光臨…… (Where)？廣告選擇在什么地方做 ?做到多大的范圍 ?對(duì)廣告的效果有直接影響。廣告應(yīng)該遵循?反復(fù)的原則?。廣告持續(xù)時(shí)間的長短一般要考慮以下三個(gè)因素： 出現(xiàn)率高，說明這則廣告的作用仍然存在，應(yīng)該持續(xù)做下去，使信息能 吸引更多的新購買者。如果頻率高，廣告就應(yīng)重復(fù)持續(xù)下去，以進(jìn)一步加深購買者對(duì)這種商品的印象。如果忘記率高，廣告就應(yīng)重復(fù)持續(xù)下去，以增加購買者的記憶。廣告能使經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益很好地結(jié)合起來。 可口可樂公司的前任老板伍德拉夫有句名言：?可口可樂 %是水、碳酸和糖漿，如若不進(jìn)行廣告宣傳，誰去喝它呢？?可口可樂暢銷全世界，打進(jìn)了一百三十五個(gè)國家和地區(qū)的市場(chǎng)，被人們視為是美國精神的象征。我們細(xì)算可口 可樂廣告費(fèi)占營業(yè)額的比例： 1886 年為 92%， 1901 年為 83%。 ?天廚味精?開始時(shí)是由吳蘊(yùn)初和?張崇新醬園?合作，由?張崇新醬園?出資，吳蘊(yùn)初出技術(shù)開廠制造的。以后，上海制造的同類產(chǎn)品陸續(xù)出現(xiàn)，但天廚味精始終占總銷售額最大的比重。與此同時(shí)，在青海紡織品大樓開設(shè)開架銷售廳，讓實(shí)物現(xiàn)場(chǎng)