【正文】 管伙采購的辦法?，F(xiàn)在師生普遍反映飯菜質量高了，份量足了，價格低了，徹底改變了學校虧損經(jīng)營且?guī)熒庖姶蟮木置?。這將徹底解決學校擴招帶來學生飲食住宿方面的壓力。農(nóng)村學校學生宿舍規(guī)模小，設施簡陋，但必須大膽嘗試承包經(jīng)營，把學校從繁雜的后勤服務中解脫出來，把精力集中在教學方面。具體地說，就是高校后勤服務要適應市場經(jīng)濟和教育事業(yè)發(fā)展的需要，一方面改革后勤現(xiàn)行體制和運行機制，促使高校后勤實體企業(yè)化，增強后勤自身實力；另一方面，大力引進社會力量為學校提供和承擔后勤服務，形成開放性的高校后勤市場，滿足不斷發(fā)展的高校后勤服務需要，形成多元化、開放性、全方位的高校后勤服務保障體系。第二階段是企業(yè)化階段。第三階段是社會化階段。企業(yè)作為市場的主體，是一種獨立經(jīng)濟核算的經(jīng)濟組織，而高校后勤企業(yè)作為一企業(yè)，它是先天不足的，其人員和基本設施完全是從學校分離出來的，缺乏企業(yè)創(chuàng)造、發(fā)展的經(jīng)歷?，F(xiàn)代企業(yè)制度是指適應市場經(jīng)濟需要，以規(guī)范和完善的法人制度為主體，以有限責任制度為核心的產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的一種新型的企業(yè)制度，它是市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展的產(chǎn)物。僵化的人事制度、封閉的校內市場、陳舊的經(jīng)營觀念、貧乏的服務方式等等，致使停留在表層的高校后勤改革不可能取得突破性進展，限制高等教育發(fā)展的“瓶頸”依然存在。（1）按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，改革管理體制，轉變運行機制。（2）按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，改革人事與分配制度。后勤企業(yè)成立后，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，應及時建立工會組織，并召開職工代表大會，充分發(fā)揮職工參與改革的積極性；后勤企業(yè)職工代表大會制度對進一步加強后勤集團的民主管理和群眾監(jiān)督提供保證；后勤集團的政策、制度，都要按企業(yè)化要求，在職工代表大會上通過，并定期向職工代表大會報告后勤企業(yè)的經(jīng)營情況。第五篇：蘇州大學后勤社會化改革十年實踐總結創(chuàng)新體制 立足轉型———蘇州大學后勤社會化改革十年實踐總結蘇州大學韋曙和后勤社會化改革，是黨政機關、事業(yè)單位行政管理體制改革的重要課題，也是轉變政府機關及行政事業(yè)單位職能、優(yōu)化資源配置、提高運行效率和效益的一項重要舉措。”的要求，構建符合社會主義市場經(jīng)濟條件下的高校新型后勤服務保障體系作出了貢獻。小機關人員精干、共設5個科室，工作效率大幅提升。蘇州大學在四校合并的過程中，“小機關、多實體”的模式起到了積極、重要的作用。在未啟動新校區(qū)建設前，可以考慮的辦法就是搬遷非教學科研用房，而這種想法在當時幾乎難以實現(xiàn)。“小機關、多實體”的體制有利于小機關行政管理效率的提升?；谝陨线壿?，蘇州大學于2002年初成立了后勤集團，由于學校政策的寬松，集團的成立使各實體形成了合力，企業(yè)的各種運轉機制都充分加以運用，集團員工的生產(chǎn)積極性得到極大的調動，集團實業(yè)發(fā)展迅速成立一年營業(yè)額就翻了一翻，但同時也帶來一系列問題：集團做大服務業(yè)是不是與高校辦學目的相悖？集團走向市場才能做大，必然帶來一定的風險，這個風險學校有無必要來承擔？集團從事的是勞動密集型行業(yè)，在做大過程中需要依法使用大量農(nóng)民工，學校是否有這個必要？集團雖然成為經(jīng)濟實體但與學校有千絲萬縷的聯(lián)系，在實際運作中學校資產(chǎn)難以保值、增值。（三）體制轉型階段（2004——至今）2004年6月，蘇州大學《關于進一步深化后勤社會化改革的實施意見》（以下簡稱意見）正式出臺。第三，學校《意見》中對后勤組織人事管理、資產(chǎn)管理、市場、體制、機制問題等都作出了明確規(guī)定，從政策層面保證了后勤集團向“蘇大教服集團”的平穩(wěn)過渡。（二）堅持起點公平的員工“均股份”公司股權結構。（三）堅持后勤實體體制轉型的“穩(wěn)過渡”。老人對自已的前途有三種選擇：借用、內退、待崗；學校對待83%以上被借入新公司的后勤干部、員工的職級保留與晉升、職稱的評定、各項福利待遇、個人的成長與發(fā)展空間諸多方面都給予了必要的考慮；%左右不愿進入公司、選擇內退的員工在經(jīng)濟待遇、福利待遇諸多方面也給予了充分的關懷；%左右選擇待崗的員工一般在半年時間內通過學校招聘的途徑也妥善給予了安置。目前，由社會力量（不含蘇大教服集團）提供后勤服務占全?？偭砍^40%。學校對基建、資產(chǎn)、總務大后勤實行統(tǒng)一歸口管理。學校黨委高度重視重大改革決策前的各相關方思想疏導、溝通和認識提高，在一年左右時間內先后召開專家論證會，專題研討會、群眾干部座談會、后勤干部員工民意調研會、教代會、校務會、黨委會、常委會累計數(shù)十余次。在后勤實體改革轉型中，蘇州大學始終堅持“走小步、不停步、抓住機遇跨大步。蘇州大學后勤社會化改革的初步成功，是蘇州大學黨政領導班子帶領后勤干部職工多年實踐科學發(fā)展觀的結果。（4）后勤改革打破了“大鍋飯 ”、提高了員工勞動積極性和創(chuàng)造性，使得人力資源的“存量”轉化成為勞動生產(chǎn)率的“增量”，后勤職工通過勞動生產(chǎn)率的提升，提高了工資、福利待遇，保證了事編職工與校內類似崗位員工工資同比上漲；后勤改革堅持了以人為本。對待學校決定實行關閉的原后勤集團中七家國企單位的員工，學校一方面嚴格按相關政策辦事，另一方面對愿意重新注冊成為民營企業(yè)的員工給予必要的支持。蘇州大學黨委一方面堅持改革，一方面堅持以人為本，實行了“老人老辦法”的政策。新建立的后勤企業(yè)堅持規(guī)范用工，公平待人的原則，認真執(zhí)行《勞動合同法》，注重構建企業(yè)的新型的勞動人事關系，著眼于將新的員工培育成為企業(yè)的中堅力量。蘇州大學后勤社會化能否成功很大程度上取決于后勤實體的生存與發(fā)展狀況。所以，將后勤集團轉型并建設成為現(xiàn)代企業(yè)就成為一項重大的任務。企業(yè)發(fā)展主要面向高校后勤，堅持“教育屬性”的特色，堅持面向大學生生活后勤服務不追求利潤的最大化，堅持從一般勞動密集型企業(yè)向知識技術含量較高的勞動密集型企業(yè)發(fā)展；主動適應高校后勤社會化和高校走向現(xiàn)代大學的多種需求和教育屬性的特殊需求。（2）法人治理結構的有效建立；蘇大教服集團自成立以來，不斷加強股東會、董事會、監(jiān)事會、黨委會、總經(jīng)理班子的建設，建立了各項規(guī)章制度、明確了責、權、利，逐步形成了科學合理的法人治理結構。提升中小企業(yè)的管理水平、提升勞動密集型行業(yè)的知識技術含量對于推動社會的進步、建立現(xiàn)代化國家具有重要的意義，而只有把高校后勤實體建設成學習型組織才有提升企業(yè)核心競爭力的可能性。目前，員工隊伍已經(jīng)超過3000人，經(jīng)過近五年的培養(yǎng)、鍛煉，以大學畢業(yè)生為主體的企業(yè)年輕骨干隊伍已經(jīng)初步形成。（一）近幾年來高校后勤社會化改革進展不大，政府主導作用的發(fā)揮尤顯欠缺，使得各高校的后勤社會化改革在具體操作中產(chǎn)生了較大的隨意性，出現(xiàn)了觀望、徘徊、倒退現(xiàn)象，對先行探索后勤社會化改革的蘇州大學事編員工產(chǎn)生了較大的負面影響和壓力。如何設立精干、高效、廉潔的管理機構和管理隊伍，提高高校后勤管理的科學性是一項長期的任務