【正文】 （全面衡量每個(gè)方案可能取得效果）。有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造。錐形式（瘦長(zhǎng)型）組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn):管理幅度減少，管理難度減少。管理成本高。簡(jiǎn)述直接控制和間接控制的優(yōu)劣。由于提高了主管人員的質(zhì)量，減少了偏差的發(fā)生，節(jié)約了支開(kāi)。間接控制的優(yōu)點(diǎn)：糾正管理人員由于缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷力所造成的管理上的失誤和偏差。主要集中在以下幾個(gè)方面：管理思想與觀念的創(chuàng)新。例如：采用互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字信息建立企業(yè)集成管理系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，數(shù)字技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理技術(shù)現(xiàn)代化。聯(lián)系實(shí)際，談?wù)劷W(xué)習(xí)型組織的主要途徑。國(guó)際上取得成功的企業(yè)，一般在社會(huì)上都具有良好的到的形象。它是企業(yè)員工群體人格的外化，是一個(gè)企業(yè)向心力和凝聚力之所在。其二，樹(shù)立正確的經(jīng)營(yíng)理念。其三，加強(qiáng)對(duì)員工的情感投入。倫理教育是進(jìn)行企業(yè)倫理建設(shè)的必要手段。答：目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理法將兩者綜合起來(lái)，即組織規(guī)定總目標(biāo)，各部門依據(jù)總目標(biāo)規(guī)定部門目標(biāo)，把部門目標(biāo)分解落實(shí)到人，至于如何達(dá)到目標(biāo)則放手讓工作人員自己做主。制定標(biāo)準(zhǔn)要注意選擇重點(diǎn)要素確定控制對(duì)象，選擇好關(guān)鍵的控制點(diǎn)，制定明確的控制標(biāo)準(zhǔn)。答：管理是企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)發(fā)展的基石。要注重個(gè)性文化的培養(yǎng)，創(chuàng)造獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。這五家快餐館，是依照獲得很大成就的肯塔基油煎雞全國(guó)聯(lián)營(yíng)公司的模式經(jīng)營(yíng)的。他認(rèn)為，即使這些商店遍及整個(gè)州，無(wú)法對(duì)他們進(jìn)行日常的監(jiān)督，但以前的商店所有者聽(tīng)任這五家商店的經(jīng)理各自經(jīng)營(yíng)，而沒(méi)有給予集中的指導(dǎo)，是一個(gè)錯(cuò)誤，需要做出改進(jìn)。POAR是由組成計(jì)劃的四個(gè)要素問(wèn)題（Problem）、目標(biāo)（Objectives）、活動(dòng)（Activities）和資源（Resources）這四個(gè)詞的第一個(gè)字母縮寫而成的。他們要求斯卡格斯用例子來(lái)說(shuō)明他的主張。3）具體問(wèn)題：現(xiàn)在問(wèn)題是預(yù)期情況和目前情況有差距，因此要解決的問(wèn)題是向2,000名婦女提供計(jì)劃生育的指導(dǎo)。各項(xiàng)活動(dòng)的具體開(kāi)支為：1）門診費(fèi)：2,000美元；2）醫(yī)生事務(wù)所視診費(fèi)用：500美元；3）舉辦講座費(fèi)用：100美元；4）傳播知識(shí)所需費(fèi)用：200美元。O（目標(biāo)）：?jiǎn)栴}提出來(lái)以后，需要確定目標(biāo)及其先后順序。除了提出問(wèn)題，確定目標(biāo)，制訂行動(dòng)方案及編制預(yù)算以外，我們還需要對(duì)影響目標(biāo)的各種因素進(jìn)行預(yù)測(cè)及制定相關(guān)的政策配套實(shí)施。經(jīng)過(guò)研究。雖然可以開(kāi)出嚴(yán)重違紀(jì)的員工，但對(duì)其他職工起到的教育作用不大。職工們說(shuō)，天天坐在單位里沒(méi)事干，既在鄰里、同事面前丟臉，對(duì)家里也不好交代，壓力很大。其次，忽視了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的影響。在做決策時(shí)，要有一定的超前性，但也要考慮到現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)和可行性，做好求證評(píng)估工作。若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為1萬(wàn)元，其銷量應(yīng)達(dá)到：Q=(60000+10000)/(5030)=3500（臺(tái)）若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能5000時(shí)，其能獲得的利潤(rùn)=收入成本=（pv）QF=(5030)*500060000= 40000（元）所以，當(dāng)企業(yè)最大產(chǎn)能為5000時(shí)，企業(yè)獲得的利潤(rùn)為40000元。大凡能成就一番事業(yè)的人都不乏這種智慧。古人前世已成佳話，流傳千古。就是他們善于擇人任事，有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，緊跟時(shí)代步伐，將所有的一切管理的恰到好處，有條不紊。我想一種好的管理模式是必不可少的，如此，曾仕強(qiáng)的中國(guó)式管理橫空出世。還將這颶風(fēng)刮到了大洋彼岸，引起了西方國(guó)家不小的震動(dòng)。是古今思想的完美結(jié)合。開(kāi)啟了中國(guó)企業(yè)的富強(qiáng)之路。但也足以讓我終身受益。就像彈簧，你給他多大的力氣，它就給你多大的反作用力。不能過(guò)度用權(quán)。才能讓企業(yè)在未來(lái)的管理中發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余。我們的企業(yè)在日常的經(jīng)營(yíng)中如果將這幾種運(yùn)用到恰到好處，合為一體。就像一只雞蛋，你給它施加不同的力，他會(huì)有不同的效果。同樣，李小龍的寸拳也是運(yùn)用了這一種原理。不可過(guò)度干涉下屬的想法和做法。到頭來(lái)只會(huì)徒勞無(wú)功，精疲力竭?？v觀古今，那些正人君子雖行事光明磊落，行俠仗義。世界上唯一不變的就是“變”。難以想象不變的世界將會(huì)是一種怎樣的情景。相反我們應(yīng)該應(yīng)時(shí)而變，隨機(jī)應(yīng)變。不要讓世界總是改變你，而是讓我們自己試著去改變世界。一個(gè)有希望的公司必須有良好的工作環(huán)境和氛圍。如此，企業(yè)主管們要有海納百川的胸懷，不卑不亢，待人如己。讓員工擁有歸屬感，而不是距離感。為不久的未來(lái)描繪一幅美好的藍(lán)圖，成就一番屬于自己的事業(yè)。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。經(jīng)過(guò)楊總說(shuō)服后，張平解開(kāi)了疙瘩，撤回了辭呈。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。大家感到倍受鼓舞。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。楊興華任總經(jīng)理，兩個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因；建立科學(xué)合理的薪酬體系；改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法；加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較。A、亞當(dāng)A、馬科斯A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金牛”在公司層面的戰(zhàn)略中，所謂（）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)獲取所有權(quán)，在同一行業(yè)中擴(kuò)張活動(dòng)范圍的戰(zhàn)略。A、前饋控制B、同步控制C、現(xiàn)場(chǎng)控制D、反饋控制二、判斷題（對(duì)者在題后括號(hào)內(nèi)打√，錯(cuò)者題后括號(hào)內(nèi)打，每小題1分，共10分）1效益原則應(yīng)當(dāng)是管理的首要原則。（）為了合理發(fā)揮參謀的作用，可以授予參謀人員必要的職能權(quán)力。（）環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)的信息是經(jīng)由中心人物而向周圍多線傳遞的。）如何提高委員會(huì)的工作效率？簡(jiǎn)述路徑——目標(biāo)理論中支持型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用的情境。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：大規(guī)模生產(chǎn)、中等規(guī)模生產(chǎn)和小規(guī)模生產(chǎn)。七、案例分析題(每題10分，共20分)北京某無(wú)線電廠是一家大型電子企業(yè)，以生產(chǎn)精密無(wú)線電元件為主。最初李欣從事技術(shù)工作，他理論知識(shí)扎實(shí)、勤奮好學(xué)、工作兢兢業(yè)業(yè)。李欣任部長(zhǎng)以后，憑著技術(shù)功底和幾年做副職的經(jīng)驗(yàn)，抓了三項(xiàng)重點(diǎn)工作：（1）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；（2）控制產(chǎn)品質(zhì)量；（3）強(qiáng)化內(nèi)部管理，將考核指標(biāo)分解到人，實(shí)行工效掛鉤。鑒于此，廠長(zhǎng)和黨委書(shū)記一致決定派他到經(jīng)營(yíng)困難、職工思想混亂的第三事業(yè)部任黨總支書(shū)記，協(xié)助事業(yè)部部長(zhǎng)搞好經(jīng)營(yíng)工作。廠長(zhǎng)和黨委書(shū)記意識(shí)到李欣無(wú)法繼續(xù)在第三事業(yè)部工作，但是各行政部門都有負(fù)責(zé)人，調(diào)整誰(shuí)都感覺(jué)欠妥，于是決定成立機(jī)關(guān)黨委，調(diào)他任機(jī)關(guān)黨委書(shū)記。合資公司經(jīng)理分配他負(fù)責(zé)產(chǎn)品的