【正文】 29 制定清晰 、合理、有效的考核指標(biāo) ......................... 29 進(jìn)行績效溝通和績效反饋 ................................. 29 績效考核結(jié)果的有效運(yùn)用 ................................. 30 廣聯(lián)達(dá)河南分公司基層銷售人員績效考核方法設(shè)計 ............... 30 薪酬結(jié)構(gòu)方面 ........................................... 31 銷售代表績效加薪方案 ................................... 31 廣聯(lián)達(dá)河南分公司銷售人員績效考核方案 ................... 31 第六章 結(jié)論 ........................................................ 34 參考文獻(xiàn) ........................................................... 36 致 謝 ........................................................... 37 第一章 緒論 5 第一章 緒論 選題背景 銷售人員是企業(yè)的 重要 資源。但是，長期以來，銷售人員的管理問題一直困擾著眾多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，銷售人員管理的困難成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。它是員工晉升轉(zhuǎn)崗、解聘、獎勵或懲罰以及培訓(xùn)等一些人力資源管理活動的基礎(chǔ)和參考依據(jù)，因此，績效考核 作為觸動員工切身利益的管理活動，有其復(fù)雜性和敏感性。 因此，本文主要分析現(xiàn)在銷售人員績效考核 方面存在的問題，以廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司為例，剖析 行業(yè)對于銷售人員績效考核不合理的 做法很原因 ，對可以有效提高銷售人員積極性的績效考核方案進(jìn)行探索性研究。而且，由于管理者和銷售人員之間的信息不對稱，對銷售人員的管理控制一直是企業(yè)管理層以及人力資源部工作的薄弱環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重點(diǎn)和難 點(diǎn)。 研究方法 文獻(xiàn)研究法 。 通過對所接觸到的銷售人員進(jìn)行聊天訪談，挖掘他們的信息，了解他們所在公司的績效考核方法， 尤其在對銷售人員考核方式做重點(diǎn)記錄和總結(jié)，取其精華，棄其糟粕。 (4)根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合前人經(jīng)驗(yàn)和理論，提出切實(shí)可行的解決方案 ； 第二章 績效考核的相關(guān)理論 8 第二章 績效考核 的 相關(guān)理論 績效考核是一項系統(tǒng)工程?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。 績效考核什么目標(biāo)，怎樣制定考核標(biāo)準(zhǔn)， 考核結(jié) 果如何運(yùn)用，薪酬設(shè)計的定位都要以組織目標(biāo)為中心，同時還要發(fā)揮績效考核的激勵、學(xué)習(xí)、監(jiān)控功能。 充分體現(xiàn)激勵原則 眾所周知， 在銷售人員 的 考核中激勵 績效 應(yīng)占 絕對主流 地位， 原因是 銷售第二章 績效考核的相關(guān)理論 9 人員是 組織的先頭部隊 ， 產(chǎn)品能否及時有效、迅速的銷售給客戶，他們的積極性和銷售效率起到了決定作用。 這些定性指標(biāo)往往是 績效考核的重要影響 因素， 基層銷售人員績效考核關(guān)鍵因素是定量指標(biāo)的保障系統(tǒng)。但這并不是說 考核目標(biāo)定了就之后就會 一成不變。 橫向程序 橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進(jìn)行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：（ 1）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。即對員工的第二章 績效考核的相關(guān)理論 10 工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄。（４）結(jié)果反饋與實(shí)施糾正。 縱向程序 縱向程序是指按組織層級逐級進(jìn)行績效考核的程序?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。此法的優(yōu)點(diǎn)是考核結(jié)果清晰明確，考核方法使用起來簡單方便 。績效比較法經(jīng)常與描述法、量表法結(jié)合使用，以提高績效考核結(jié)果的真實(shí)性、公正性、準(zhǔn)確性。對錨定評價量表的設(shè)計比較負(fù)責(zé)，考核主體 需要花費(fèi)大量的時間。在進(jìn)行目標(biāo)確定時，要求將組織目標(biāo)的成果和職責(zé)清楚地劃分到具體的部門和崗位，因此，在完成目標(biāo)的同時可以進(jìn)一步分清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé) 、權(quán)、利關(guān)系，理順組織內(nèi)部的關(guān)系。 平衡計分卡 平衡計分卡是由卡普蘭 ()和諾頓 (David .P. Norton)通過對績效測評方面領(lǐng)先的 12 家公司進(jìn)行了一年 的研究開發(fā)出來的。 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度關(guān)注企業(yè)能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值，平衡計分卡法強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，注重企業(yè)內(nèi)部員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，強(qiáng)調(diào)通過員工的學(xué)習(xí)提高自身素質(zhì)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展核心力，持續(xù)創(chuàng)造價值。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的方法。人力資源部將績效考核結(jié)果運(yùn)用到有關(guān)人事決策中。 第三章 銷售人員績效考核影響因素分析 13 第三章 銷售人員績效考核 影響因素分析 銷售人員 概述 銷售人員定義 銷售是為了滿足客戶某些需要以說服客戶購買產(chǎn)品、服務(wù)、理念或者其他物品而在人與人之間進(jìn)行信息溝通的過程。不同類型的銷售人員的績效考核方式也不一樣，所以在這里我們進(jìn)行一下細(xì)分，針對他們不同的銷售性質(zhì)選擇不同的考核方法。 客戶關(guān)系型銷售銷售人員 客戶關(guān)系型 簡單接單型 簡單送貨型 技術(shù)型 創(chuàng)造型 第三章 銷售人員績效考核影響因素分析 14 人 員 主要負(fù)責(zé)在客戶中間建立起良好的聲譽(yù)，使客戶滿意 。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員 行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才可能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。一方面為了了解客戶對軟件產(chǎn)品的需求，另一方面為了讓客戶充分認(rèn)識、了解從而購買企業(yè)的軟件產(chǎn)品，銷售人員必須具有強(qiáng)烈的求知欲、刻苦鉆研精神和很強(qiáng)的接受能力，及時了解行業(yè)的各種信息，時刻對自己的知識進(jìn)行更新，對所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌，否則難以勝任從事的銷售工作。 離職對企業(yè)干擾更大 企業(yè)屬于產(chǎn)品專業(yè)性強(qiáng)、人才流動性強(qiáng)、競爭異常激烈、產(chǎn)品銷售過程中需要高含量的技術(shù)支持的行業(yè)，銷售人員的進(jìn)入壁壘相對其他企業(yè)的銷售人員更高，企業(yè)要花費(fèi)一定的時間和精力對銷售人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。在 本 階段，讓銷售人員參與 績效考核激勵計劃的制定，可以 讓 銷售人員感到自己對計劃內(nèi)容的 了解 ，同時得到他們的認(rèn)可，聽取到他們的意見，銷售人員在沒有很大反對傾向并且基本同意的情況下， 會 對此項績效考核激勵計劃做出積極的回應(yīng) 。 因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與銷售部門之間的溝通與了解 ，在 企事業(yè) 中為 各行業(yè)、各級別 的銷售人員作出工作 職位說明書，讓 銷售人員 對自己工作的流程與 使命 有 清楚地了解 ， 同時 使 銷售人員 從 思想覺悟 上 隨時做好考核準(zhǔn)備 。 選擇與自己企業(yè)最符合的工作方法不可忽視 。根據(jù)查詢資料來說，以下情況經(jīng)常使用 :首 先，考核對象不同那么考核的周期也會不同。我 們知道，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，把實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)視作考核周期，然而實(shí)行承包制的企業(yè)，可以以承包期作為考核周期。但是考核人員不是說有無限 權(quán)利， 不同的考核人 將擁有 不同考核權(quán)限， 因此 對考核結(jié)果影響的權(quán)重也不同。 許多企業(yè)并沒有意識到這些準(zhǔn)備工作的重要性 ， 認(rèn)為到考評具體實(shí)施時再做也來得及或者根本不考慮這些工作 ， 但是往往正是由于這些工作做不到位影響了考評的實(shí)施 。 企業(yè)在考評銷售人員的業(yè)績時 ， 一般更喜歡用定量指標(biāo) ， 因?yàn)樗哂锌陀^性 ， 較容易掌握 。 績效考評本身就包括考評結(jié)果與評價行為兩個部分 ， 考評結(jié)果往往就需要定量化的指標(biāo) ， 比如銷售目標(biāo) ， 而評價行為往往需要定性的評價指標(biāo) ， 比如能力與態(tài)度 。因 為這些決定了績效考核的效果的好壞以及考核的真實(shí)性。 績效考評畢竟是由人來執(zhí)行和操作的 ， 所以考評人的個人情感和主觀偏見是無法完全避免的 ， 只有對考評人員不斷進(jìn)行規(guī)范化的專門培訓(xùn) ， 才能減少考評中因主觀偏見所造成的誤差 。 第四章 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司績效考核現(xiàn)狀分析 20 第 四章 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司 績效考核 現(xiàn)狀 分析 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司立足建設(shè)工程領(lǐng)域，圍繞工程項目的全生命周期，為客戶提供以工程造價為核心，以工程項目（綜合）管理為主體的軟件產(chǎn)品和企業(yè)信息化整體解決方案。公司一貫倡導(dǎo)“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)文化 ,高績效和團(tuán)隊精神是對每一位員工的基本要求 ,建立學(xué)習(xí)型組織是公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件 ,廣聯(lián)達(dá)提供 “大事業(yè)、大學(xué)校、大家庭”的平臺為每一位 員工造就了人生與事業(yè)的舞臺，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展 公司原有績效考核 方案 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司 目前銷售部門 現(xiàn)有 的銷售管理與績效考核、薪酬獎勵政策如下： 公司 現(xiàn)有 的績效考核原則與方法 (1)定量為主，主要考核回款率和利潤，利潤為全年否決性指標(biāo)。 (2)加強(qiáng)利潤考核，增強(qiáng)成本意識，結(jié)源開流。超額完成任務(wù)提成每月進(jìn)行一次，按當(dāng)月銷售回款所得利潤超過任務(wù)部分，依照下表所示比例計算，計算所得部分 (記為 N)，所得提成部分當(dāng)月發(fā)放 50%，剩余部分計入業(yè)務(wù)員的專用帳戶內(nèi)，年底 根據(jù)全年績效考核情況，經(jīng)過下述公式進(jìn)行全年總提成 (記為 W)統(tǒng)算后再發(fā)放每月剩余部分的提成。 表 超指標(biāo)部分提成方法 超額利潤 0—— 1 萬 1—— 2 萬 2—— 3 萬 3—— 5 萬 5 萬以上 提取比例 3% 5% 7% 9% 10% 表 工資發(fā)放與費(fèi)用報銷 條件 項目 完成基本任務(wù) 超額完成任務(wù) 沒有完成任務(wù) 沒有發(fā)生業(yè)務(wù) 工資 提成 只發(fā)放基本本工資資 發(fā)放基本工資和提成 按完成的比例發(fā)放 基本工資 按一定比例發(fā)放基本工資 費(fèi)用 在公司核準(zhǔn)的預(yù)算限額內(nèi)報銷 全部報銷 在公司核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)報銷不按公司計劃開展業(yè)務(wù)不予報銷 在在公司核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)報銷不按公司計劃開展業(yè)務(wù)不予報銷 計算公式主要是根據(jù)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)行為的幾大要素是否符合公司的要求而提出 的。 （ 2）對績效考核目標(biāo)認(rèn)識不夠 現(xiàn)在許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)引進(jìn)先進(jìn)考核手段，而領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為考核只是獎優(yōu)罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認(rèn)識。 （ 3）認(rèn)為績效考核獨(dú)立存在 績效考核雖然是企業(yè)管理不可缺少的一項核心工作，但并不是可以獨(dú)立存在的，它需要有其 他的相關(guān)工作作為基礎(chǔ)。如果企業(yè)要實(shí)行績效考核 ,那么就要清楚的知道為什么要實(shí)行績效考核。 （ 2） 對企業(yè)績效考核的目的認(rèn)識不夠 許多管理者將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段 ， 認(rèn)為績效考核的目的是讓員工依照管理者的 安排和意愿來做工作 。其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。 （ 2）對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核 ， 其結(jié)果難以客觀的進(jìn)行判斷，不同的主觀 理解使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。所以 ， 企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核結(jié)果。由于企 業(yè)的規(guī)模與管理水平的參差不齊，企業(yè)對績效評價的投入與管理層次也差別較大。在考核的內(nèi)容、項目設(shè)定以 及權(quán)重設(shè)置等方面常表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，長官意志和個人好惡明顯。這樣一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，哪些做得還可以，哪些還需要改進(jìn) ； 另一 方面，可以從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。為保證績效考核順利進(jìn)行，必須在明確考核目的的前提下，事先制訂計劃，有目的的選擇考核的對象 、 內(nèi)容 、 時間。 雖然公司對基層銷售人員考核利潤和費(fèi)用，但整體是考核注重結(jié)果而忽視了過程考核 。 管理與控制功能方面的缺失 績效考核的管理功能首先體現(xiàn)在考核什么，即要明確組織，部門及個人的工作 目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。 對員工而言，是上級對下屬工作狀況的評價。通過績效考核，一方面我們可以更加深刻地發(fā)現(xiàn)不同崗位對員工素質(zhì)的要求，以及員工具備的不同素質(zhì)對工作績效的影響，從而為我們招聘到適當(dāng)?shù)娜?，并讓適當(dāng)?shù)娜俗鬟m當(dāng)?shù)氖绿峁┮罁?jù)。 第四章 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司績效考核