中小企業(yè)績效考核存在的問題與對策分析畢業(yè)論文-預(yù)覽頁
【正文】 ds: small and mediumsized enterprises。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重、不可替代的地位和作用，但是中小企業(yè)卻面臨激烈的市場競爭，競爭使得企業(yè)對管理要求越來越高，人力資源管理的地位也日益凸顯，績效管理在人力資源管理中處于核心地位，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科學(xué)的績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。可是目前對于績效管理的研究更多是針對大型的、有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力和社會影響力的企業(yè)進(jìn)行的，針對中小企業(yè)現(xiàn)狀的理論較為欠缺。通過對相關(guān)國內(nèi)外學(xué)術(shù)著作、期刊論文、碩士學(xué)位論文等研究資料進(jìn)行系統(tǒng)的研讀，總結(jié)出關(guān)于小企業(yè)績效考核方面的成果，使文章的研究建立在豐富的理論基礎(chǔ)知識之上。(2)建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000 人以下，或銷售額30000 萬元以下，或資產(chǎn)總額40000 萬元以下。郵政業(yè)中職工人數(shù)要在1000人以下，或銷售額30000 萬元以下。這一特點是中小企業(yè)靈活機(jī)動、反應(yīng)靈敏等各種優(yōu)勢的基礎(chǔ)，但是也給中小企業(yè)的管理帶來了很大的弊端。還可根據(jù)市場變化，隨時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。由以上中小企業(yè)的特征我們可以看到在中小企業(yè)在開展績效管理方面既有優(yōu)勢也有劣勢。（二）績效考核的相關(guān)概念 績效考核通常也稱為業(yè)績考核或“考績”, 是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價?！】冃Э己耸窃谝欢ㄆ陂g內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)；績效考核使各級管理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、人事變動等激勵手段。 （2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分。 （4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。簡單排序法的操作，首先，擬定考核的項目。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對下級進(jìn)行考核、評價、獎懲。三、我國中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及其存在問題（一）沒有重視工作崗位職責(zé)分析在很多企業(yè)中, 職務(wù)分析還未受到普遍的重視, 崗位職責(zé)模糊。后來他們對崗位進(jìn)行重新評估, 發(fā)現(xiàn)這個崗位中專生就可以做, 于是他們把這個工程師調(diào)走, 重新招了一個中專生。 (二)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)許多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué), 一是缺乏明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。如市場銷售人員的考核指標(biāo)僅限于當(dāng)季銷售總額、回款率, 而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標(biāo)。第二類是有多個評價者但分工不清。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批?？冃Э己斯ぷ鞅緫?yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮, 在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度, 也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托, 僅憑上級意志得出結(jié)論, 如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能。為此，在進(jìn)行績效考核時應(yīng)強(qiáng)調(diào)幾點: （1)正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提。進(jìn)行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標(biāo)進(jìn)行衡量。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)?。（二?做好工作崗位設(shè)計分析崗位分析是確定完成各項工作所需要技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。只有這樣, 我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。二是建立公平的競爭機(jī)制。（四）合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接考評效果。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展。 （五）進(jìn)行績效溝通和績效反饋良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行，管理中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。但許多中小企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。六、參考文獻(xiàn)[1] 陶劉群：企業(yè)安全績效考核指標(biāo)體系研究[ D]，北京: 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué), 2009。[5]郭潔，周秀蘭：淺析中小企業(yè)績效考核中存在的問題與對策，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究,2010(2)。15
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