【正文】 團隊指標是指營銷人員需要共同協(xié)作才能完成預算伙計劃指標，在這種情況下，部門的業(yè)績和內(nèi)部協(xié)調(diào)性將會影響公司的業(yè)績，因此部門的業(yè)績完成率占到營銷員工個人一定的考核內(nèi)容。還要考慮客戶信息系統(tǒng)建立指標，客戶信息系統(tǒng)建立指標是基于營銷人員人走業(yè)務走的現(xiàn)象考核的，一個企業(yè)的客戶信息應該是企業(yè)的資源，所以客戶信息應該作為重要的考核指標要求營銷人員及時準確向企業(yè)信息系統(tǒng)提供，并及時維護客戶檔案，保證客戶是和企業(yè)合作而不是和企業(yè)里的某位營銷人員合作。所以，其考核體系里面一定要包括此項內(nèi)容，作為一種客觀的約束，促進協(xié)作與進取，以期達到企業(yè)與員工共贏的目的。年度或季度、月度考核分別是指，年度考核指每年年終進行一次的考核，主要對營銷主管以上的人員進行的考核，考核體系較為復雜；季度考核每季度考核一次；月度考核每月都要進行，一般以業(yè)績作為考核指標，適用于普通營銷人員。其中封閉式考核是指不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談與交流，考核過程封閉進行，有些特殊的考核應該封閉進行。第二步 按照考核體系的要求，營銷員工按時以本人的業(yè)績及工作行為為依據(jù)，逐項評分，自評結束后，將表格或報告上交自己的直接主管。給員工考核反饋時要堅持以下原則：員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。2．具體化:提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。年終考核時，應將年度績效考評表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部。一、雇員比較系統(tǒng)該方法是將營銷員工按照一定的標準，互相作為參照系進行考核，從而達到結果具有可比性的要求。這樣可以直觀的對參與考核的員工進行評價。此方法也是人和人比，優(yōu)點是簡明扼要、一目了然，對漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用，缺點是過于簡單，而且人和人比較，用的指標不全面就會造成結果的片面，同時，主觀隨意性較大，對考評人要求較高，要有能力做到公正客觀的評價。二、尺度評價表法該方法是對營銷員工按照工作崗位的要求，同時設定幾個評價指標，每個評價指標又分為5等作為尺度，這樣每個人的評價結果是獨立的，最后再匯總評價結果進行總排名。舉例：考核營銷人員的日常工作積極性行為，行為定位等級評定是這樣測定的，如下表32：表32 行為定位等級評價表資料來源：張曉彤，《績效管理實務》，北京：北京大學出版社，2004年，第24頁把營銷人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個等級，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級，他做的事情符合第一級打6分，如果他做得不好，做錯了還總有借口，那就給他打1分，這樣評出來的分數(shù)相加，就是這個營銷人員日常工作積極性的一個總的分數(shù)。將他們自己列出的事件和等級交由人力資源專家或?qū)I(yè)顧問，將事件劃分出好壞，并重新分類、分檔。該方法的缺點是，首先需要花大量的事件和精力做前期的準備工作，整體實施的成本比較高，各種行為對公司的整體發(fā)展而言，其后果不是同一的，被評估者的行為很有可能處于量表的兩極。關鍵性事實是指一個營銷員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關負責人要把這些事情及時記錄下來，等到最后考核打分時，把日常的記錄拿出來，就會很快的做出最后的結論。結果是指，采取這樣的行動得到了什么結果。五、目標管理目標管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計劃和控制工作有很大的關系。例如，人們都認為依據(jù)每個人的付出給與相應的匯報是應該的。1954年，《管理的實踐》一書中說到：每一項工作都必須為達到總目標而展開。成功的目標管理應具備如下的先決條件：首先，成功的目標管理必須適合于企業(yè)的客觀情況，滿足現(xiàn)實需求；在目標設立和考核過程中，必須避免個人之間不健康的競爭，倡導團體參與設置目標；考核體系建立完備后，必須進行充分的培訓準備，包括目標的執(zhí)行者和目標完成狀況的評估者，都要在事前詳細了解考核體系，而且明確知道最終的結果應用程度及范圍；為取得最大的支持，所有的部門都必須參與評價這種方法的成果與可操作性；尤其是企業(yè)高層管理人員，在目標管理中不僅要從觀念上加以重視，更要做出表率。目標管理法的具體實施可以按以下四個步驟進行：首先設定績效目標，設定目標從明確組織戰(zhàn)略開始，自上至下逐級分解組織目標；在分解過程中上下級共同確定各層級績效目標，確定后上下級就績效標準及如何測量一定要達成共識。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評估結果，調(diào)整績效目標；為新一輪績效循環(huán)設立績效標準；上下級共同確定各層級績效目標并就如何測量達成共識。在組織目標設定中，高層營銷管理人員主要與遠景使命，任務和戰(zhàn)略目標層次相關；中層營銷管理人員部分與人物和戰(zhàn)略目標層相關，主要與具體的組織績效目標相關，部分的與部門績效目標相關；基層營銷管理人員部分與部門績效目標相關，主要與營銷員工個人績效目標相關。2．該方法比較實用而且運行成本低。6．目標管理為組織內(nèi)部的交流和溝通提供了條件，從而改善組織內(nèi)部的人際關系，增強企業(yè)凝聚力。360度考核，是指針對被考核對象，按照崗位職責設定一定的指標或問卷，要求被考核者的下級、平級、上級、客戶分別給與打分，同時關鍵業(yè)績指標量化準確，按照期初的計劃指標完成情況，計算得分，最終達到全方位的考核信息。運用過程中，本考核方法的缺點也較多，本方法綜合各方面的信息得出結論，增加了系統(tǒng)的復雜性，會使最終的結果難以清晰地反映實際情況，無法做到有的放矢的反饋與改正；營銷員工的對某一方面的個別表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突的評估，盡管各類評估在其各自的立場是正確的；本考核體系需要經(jīng)過長時間的培訓和解釋才能執(zhí)行到底，成本較高；基于以上事實，本方法對公司的信息化管理水平、人員素質(zhì)、軟硬件條件要求較高，不帶有普遍的使用性；在考核過程中，尤其企業(yè)規(guī)模較大時，因為匿名或基層員工的不重視，有可能做出不客觀的評估。就整個企業(yè)界來說，如果從企業(yè)的實力分布看，它更像一個金字塔的結構，高入塔尖的只是很少的例如世界500強的企業(yè)，實力弱但是數(shù)量眾多的是支撐著整個金字塔基座的中小型企業(yè)。本文在全面闡述企業(yè)營銷人員績效考核方法的基礎上，尋求一種適合于中小型企業(yè)營銷人員的績效考核的方法。社會學在研究人的社會行為時，感覺經(jīng)濟人不能代表人的全部行為，他們認為人同時還是以追求滿足社會需要為主要目的而進行經(jīng)濟活動的主體，這種假設認為，個人不是單純的追求金錢收入的，他們還追求人與人之間的友情、安全感和歸屬感等方面的心理欲望和社會需要，人是社會人。按照美國心理學家馬斯洛的需求層次論，人類的需要包括生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等五個層次，人們只有在基層的需要得到滿足后才能去追求更高層次的需要。同時為了簡化相關指標考核體系，本文假定以業(yè)務流程相對簡單的企業(yè)作為研究對象，這種假設是有客觀意義的，因為所有大型企業(yè)都是從小型企業(yè)發(fā)展起來的，而且小企業(yè)里面一人分管一項業(yè)務，大企業(yè)可能是一個團隊分管這項業(yè)務。企業(yè)運營的最終目的就是基于以上企業(yè)內(nèi)部價值鏈流程合理分配增值，而績效考核的目的就是利用績效考核的結果進行客觀公正的分配，讓所有各方都滿意。這種內(nèi)部定價操作過程較為復雜，可以借鑒產(chǎn)品定價的方法展開，包括成本加成定價、目標定價、反向定價、內(nèi)部討論定價等方法，在實際應用過程中，必須要客觀的考慮企業(yè)的實際情況，進行充分的討論，取得一個大家都能接受的結論。本方法的考核過程簡單易行，概念易于理解，操作成本較低，從而適用于大多數(shù)中小型企業(yè)。近期實際業(yè)務以精煤為主，其焦炭供應量占到青島市相關企業(yè)的前三位。物流部的工作職責是將公司的自有車輛最大限度的利用起來，除了滿足公司內(nèi)部運輸之外，還要主動跑客戶，做外部運輸。從以上可以看出，青島XX公司業(yè)務流程相對簡單，人員較少，其績效考核體系不易過于復雜。到2004年，公司規(guī)模逐漸擴大，人員開始增加，而且供應部和物流部在新泰辦公，銷售部在青島辦公，這三個部門的工作是相互關聯(lián)的，任何部門人員的不負責任，都會影響到整體業(yè)務順利進行，這時營銷部門出現(xiàn)了一些內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不及時和工作效率低的問題，盡管一再努力，還是經(jīng)常出現(xiàn)一些與客戶之間或內(nèi)部員工之間的不協(xié)調(diào)的事情，總經(jīng)理每天疲于應付這些所謂的意外事項，無暇顧及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，影響了公司的整體運營效率和發(fā)展速度。這樣的考核用最簡單的結果作為反饋，公司營銷人員取消所有的固定工資，按一噸煤一元錢計算，所有經(jīng)營的費用全部包括在這一元錢里，包括差旅費、通訊費、招待費及其他費用，每月底財務部負責計算相關的指標，行政綜合部按照指標計算部門所得，報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。但是問題很快就出現(xiàn)了，首先出現(xiàn)了營銷人員的內(nèi)部攀比，工作崗位的不同導致工作內(nèi)容客觀不平衡，煤炭是基礎資源，受國家宏觀控制的影響，有時緊缺，有時過剩，資源緊缺時采購人員相對工作要困難，鐵路運輸緊張時，發(fā)運人員工作難度大，資源過剩時，銷售人員的工作又會非常困難。第二節(jié) 個體定價法在青島XX公司營銷人員績效考核中的應用青島XX公司為了尋求更好的績效考核方法，先后研究過第三章提及的六種方法，雇員比較系統(tǒng)、尺度評級表法、關鍵事件法顯的過于簡單，形同虛設；行為定位等級評價法、目標管理、360度考核等方法，指標體系建立復雜，要求具備良好的管理體系和理念，操作起來要求測評人具有高度的客觀公正的態(tài)度，否則可能有失偏頗，尤其這些方法有繁瑣的過程和操作成本，不利于結果的運用，也無法滿足公司的利益最大化的要求。公司首先和營銷員工討論，公司和營銷員工在分成中各自所占的比例，即公司資源應該按多少進行回報，員工應獲多大比例分成，借助相關經(jīng)驗數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，最后決定公司資源的分成占到49%，這是雙方都能接受的。表41 個體定價計算方法項 目銷售減采購等于毛利股東B資金時間價值C內(nèi)部分配基數(shù)D采購E發(fā)運F銷售G所占比 例A49%A按銀行利息計算方法ABC45%D30%D25%D資料來源：作者表42 個體定價法的考核指標體系指標大類K=H+I+J財務指標H (滿分70)內(nèi)部組織與協(xié)調(diào)I（滿分20）學習與進步J（滿分10）具體內(nèi)容業(yè)績預算完成率50收付款指標 10質(zhì)量及損耗指標10單據(jù)傳遞及時準確10內(nèi)部流程溝通及時準確10每月接受內(nèi)部培訓不少于2小時 5每月提交建議書不少于一份 5月度薪酬=70%*K*E(或F或G)年底將金（或無業(yè)績月份工資）≤30%*K*E(或F或G)資料來源：作者在實際制定考核體系過程中，為避免部門內(nèi)部分配不公，以及不能保障員工基本生活水平的情況出現(xiàn)，公司參照當?shù)氐墓べY水平、同行業(yè)、同工種的薪酬情況，制定了一套工作崗位薪酬平均參考值，并規(guī)定了所有營銷崗位人員的基本工資，即崗位平均參考值的50%，此部分工資每月必須發(fā)到員工手中，沒有提成月份，要從已經(jīng)扣發(fā)的30%里支取，有提成月份，提成的70%首先保證發(fā)放基本工資，剩余部分，又制定了詳細的崗位考核體系，包括部門績效、工作態(tài)度及學習能力，上級交付事項完成情況，客戶關系維護情況，意外情況等。XX公司人員較少，個體定價法實施過程不復雜，按照以上指標體系，在充分的內(nèi)部溝通后，做出詳細的培訓和講解，公司很快和員工達成共識，并開始實際應用。在實行此種方法的前兩個月里，公司的效益與以前年度同期相比提高了14%，同時營銷員工的收入與以前年度同期相比提高了近20%。結 論企業(yè)要發(fā)展，員工要進步，績效將是一個永恒的話題，績效考核是人力資源管理中非常重要且挑戰(zhàn)性很強的工作，如何建立科學的、符合中國國情的以及適應和促進企業(yè)發(fā)展需要的績效考核方案，對于企業(yè)的發(fā)展來說是最重要的管理內(nèi)容。 本文在總結比較了多種營銷人員績效考核的辦法后，提出了個體定價法的概念，此方法在青島XX公司得到了很好的應用，它解決了目前我們企業(yè)員工的最基本的需求，類似于我國改革開放的第一步農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責任制，讓我們的普通員工在目前檔次上，無法站到戰(zhàn)略的高度去認同企業(yè)文化時，有一個看得到摸得著的實實在在的利益，從而提高員工的積極性、主動性，增強了企業(yè)凝聚力，必將極大的促進企業(yè)的發(fā)展和員工的進步，提高企業(yè)整體價值，達到共贏的目的。