【正文】 欣當(dāng)年加盟平安前據(jù)說年薪就是800多萬港元，不拿出與國際接軌的高薪，他們會來嗎？”另外，公司高管的薪酬對下面員工有封頂作用，雖然馬明哲的年薪可以一時低于海外高管（，低于公司常務(wù)副總梁家駒1710萬元），但如果要求他長期如此，顯然也不現(xiàn)實(shí)；另外，宋先生還認(rèn)為，平安所處的是競爭最激勵的保險行業(yè)，常年處于“挖角”與“護(hù)角”的漩渦中，這促使平安要拿出留得住人的薪酬。記者撥通其中金紹梁的電話，被告知需要由品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)回答。對于平安集團(tuán)董事長馬明哲超過6000萬元的高薪，滬上人力資源專家認(rèn)為，這是薪酬以市場為導(dǎo)向的正?，F(xiàn)象，但也可以考慮與股價表現(xiàn)掛鉤。拿出多少獎金出來發(fā)？獎金如何分配？怎么評價員工的表現(xiàn)？怎么掛鉤？怎么保證公平？……都是問題。之所以會約束自己“不要發(fā)獎金”，是因?yàn)楠劷鸩缓貌僮?，操作不好不但不能產(chǎn)生激勵作用，反而會打擊員工的積極性。因此該公司的一線銷售人員流動性特別大，在公司工作超過一年以上的，不足10%，相對而言，公司的輔助部門，尤其是非關(guān)鍵崗位上的員工都不愿意走，因?yàn)樵率杖胂鄬ν袠I(yè)來說，是非?？捎^的。問題的根源是起源于，分公司的獎金分配是總公司給一個獎金總額，由分公司自己來實(shí)行二次分配，分公司經(jīng)理考慮到全體員工的利益，有飯就大家吃，拍著腦袋就往下分，過程中參考一下原本就不完善的績效考核得分，和印象中員工的平時表現(xiàn)，再綜合一下幾個部門負(fù)責(zé)人的意見，就定下了分配方案。員工對物質(zhì)激勵最敏感，更直白地說，員工對薪酬最敏感，無論企業(yè)中什么層次的員工，都對這個問題表現(xiàn)出極大的關(guān)注。相反，如果無法實(shí)現(xiàn)干好干壞不一樣的話，那么整體效率不但不會提高，反而會降低。因?yàn)槿绻?，就一定要有一個“標(biāo)準(zhǔn)”，按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，才有可能公平。在企業(yè)分配獎金的過程中，這個問題是不可回避的——按照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，從而給員工發(fā)獎金。就像體育比賽一樣，肯定是先有一套比賽規(guī)則，然后進(jìn)行競技，最后給出成績。 獎金分配的公平性問題公平的分配對于企業(yè)來說是非常重要的，可以提高勞動生產(chǎn)效率，而平等的分配則會促使企業(yè)勞動生產(chǎn)率的降低。但是如何才能做到機(jī)會公平呢？公平分配，首先需要有一個標(biāo)準(zhǔn)，確定一個上下共識的標(biāo)準(zhǔn)后，再按照這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，最后，根據(jù)衡量的結(jié)果進(jìn)行分配，這是公平的一個重要前提。那么面對這樣的情況如何解決公平性的問題呢？一個管理干部在效益好的片區(qū)工作三年后，再調(diào)配到不好的片區(qū)工作三年。這樣可以從理論上保障大家都有獲得獎金的機(jī)會。也有些公司干脆不按照業(yè)績貢獻(xiàn)的多少來分配獎金，只是按照目標(biāo)達(dá)成率來分配獎金，所有分公司、銷售片區(qū)都有一樣的獎金基數(shù)，但是給他們定的目標(biāo)不一樣，完成目標(biāo)后，按照目標(biāo)達(dá)成率乘以獎金基數(shù)來分配獎金。但是企業(yè)不同于家庭，如果長此以往，對能者就是一種不公平。對能者多得可以不僅僅只體現(xiàn)在物質(zhì)上，可以從精神上給予獎勵，這有時候是可以彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足，但是單單只有精神上的獎勵是不夠的，能者多勞后，應(yīng)該還能獲得更多被提拔的機(jī)會，這也可以算是能者多勞多得了。在本文中，只對企業(yè)中最關(guān)注的營銷人員和營銷團(tuán)隊，這兩種典型的銷售類型的獎金發(fā)放的特點(diǎn)進(jìn)行初步的討論，希望能對讀者起到一個拋磚引玉的作用。這樣的獎金發(fā)放方法相對來說比較簡單，但是也存在很大的問題。按照這種標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放有一個前提，就是項目組內(nèi)部的分工是比較明確的，而且每個分工的成果相對而言比較清晰。在現(xiàn)實(shí)中，很多公司的項目操作都是屬于第二種情況，當(dāng)然，單純按照固定比例發(fā)放會在項目成員之間產(chǎn)生不公平。這種按照固定比例發(fā)放獎金，再加上自由組合的模式，雖然在一定程度上可以解決發(fā)獎金的不公平問題，但同時又帶來了新的問題，就是不但工作態(tài)度不好、差錯多的人沒有人愿意要，新手也同樣沒有人愿意要了。一種是提成制，指預(yù)先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后給予一定比例的提成。但是不管采取哪種模式，銷售額都是一個很重要的指標(biāo)，只不過提成制是直接用銷售額，而獎金制一般是用銷售目標(biāo)達(dá)成率。同時，對銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還需要采取一些非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。無論是自己推行還是請外部咨詢機(jī)構(gòu)推行，我們都要注意采用逐步推行的辦法，建議先從上到下，也就是以先高層、再中層、最后基礎(chǔ)的方式推行。這兩個方面的問題解決得好，變革的成功是可以預(yù)期的。不可忽視員工的“心理報酬”目前許多企業(yè)的人力資源管理者在設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系時，往往只注重員工的經(jīng)濟(jì)收入等物質(zhì)報酬，而忽視了員工的心理報酬，最后導(dǎo)致企業(yè)雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、滿意度仍然不高，嚴(yán)重的甚至跳槽。他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。相反，過多地看重物質(zhì)激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會帶來如下一些負(fù)面的影響：企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導(dǎo)致企業(yè)的人工成本不斷上升。這樣，企業(yè)減少了對過高的薪資水平的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。獎勵一個人，激勵上百人，所有員工的干勁調(diào)動起來了。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位，尊重人的價值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動性——力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)也提示了人們也是關(guān)心友誼、尊重、溫情、關(guān)懷這些社會性需要的，工人社交需要的滿足，對激勵他們的工作干勁也是很重要的，“滿足了的工人是出活的”。此類培訓(xùn)主要是使員工對人際關(guān)系問題有一個比較全面的認(rèn)識。從某種角度講，職業(yè)計劃應(yīng)著重于實(shí)現(xiàn)員工心理上的成功，而不一定需要晉升。上海惠普有限公司把良好的工作環(huán)境看作是留住人才的關(guān)鍵。薪酬概述良好的薪酬方案，其設(shè)定的目標(biāo)必須切合實(shí)際，一般來說薪酬應(yīng)該達(dá)到下列要求：：為了吸引人才，公司的薪酬應(yīng)具有獨(dú)特性，從而有競爭力。薪酬管理的最終目標(biāo)有五點(diǎn)：。：薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板 的一個特權(quán)。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型、技能工資型、資歷工資型、績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。薪酬制度是照當(dāng)?shù)卣珊驼咭?guī)定的有關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、工資關(guān)系、定級、升級、薪酬支付等項辦法的總稱。個別薪酬額度管理主要是指薪酬關(guān)系的管理，包括公司不同員工之間的薪酬差別、公司員工與其他公司員工的薪酬差別等。評審委員會提出評審意見，由公司總經(jīng)理及有關(guān)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商后確定。五、工程人員評審要點(diǎn)、部署、準(zhǔn)備能力。、政府部門、地方管理機(jī)構(gòu)等的交涉能力。、是否能正確地收貨和發(fā)貨。、支付及其他交易的處理能力。八、事務(wù)人員評審要點(diǎn)會計、總務(wù)、人事及其他事務(wù)人員的評審要點(diǎn)如下所述：、記賬、計算、做表的正確性。、會計、人事及其他業(yè)務(wù)文件的系統(tǒng)處理和保管的正確性。第三條：技能工資的考察期限技能工資每年進(jìn)行一次調(diào)整。第五條：技能工資的評審技能工資的評審，不局限于提薪。第八條：評審委員會的評審結(jié)果，經(jīng)公司經(jīng)理及有關(guān)方面負(fù)責(zé)人審查后予以公布，但任何人不得泄露各評審委員的立場。第三章評審方法第十二條：評審委員會技能工資的評審，由公司總經(jīng)理任命的技能工資評審委員會分管。對同一職務(wù)等級者進(jìn)行評審，按業(yè)務(wù)種類分別進(jìn)行考查，其具體內(nèi)容在下一條：及以后諸條：中規(guī)定。四、關(guān)于土木機(jī)械方面的知識和經(jīng)驗(yàn)。八、對材料、工具的使用方法的掌握程度。二、與現(xiàn)在客戶的交涉能力。六、與客戶保持關(guān)系及信用的能力。十、其他業(yè)務(wù)處理能力。四、有關(guān)機(jī)械設(shè)備及材料的收發(fā)及其他記錄、計算的正確性。八、對機(jī)械工具、材料的正確使用知識及對使用者的指導(dǎo)能力。二、開票、記賬、計算、作表的迅速性。六、辦公用品的購買、訂貨、收貨、保管的正確性與迅速性。十、對所擔(dān)任的事務(wù)性工作迅速、正確地處理能力。第三條：結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點(diǎn)，建立起公司規(guī)范合理的工資分配制度。、總經(jīng)理。公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤，其工資與年經(jīng)營利潤成正比。第九條：年薪制考核指標(biāo)還可與資產(chǎn)增值幅度、技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保、安全等指標(biāo)掛鉤，進(jìn)行綜合評價。第十二條：工資模式。(1)按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定，鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作。(2)績效考評由人事部統(tǒng)一進(jìn)行，與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻(xiàn)相聯(lián)系。、變更。員工根據(jù)聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的下限一級，經(jīng)1年考核，再調(diào)整等級。第十四條：關(guān)于獎金。(3)人力資源部依據(jù)匯總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數(shù)額。，不計當(dāng)年工齡，不計發(fā)當(dāng)年工齡工資。，決定工資的扣除。、成績卓著的特殊貢獻(xiàn)者，因故不能晉升職務(wù)的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。第二十條：離退休返聘人員享有的各種補(bǔ)貼、津貼一并在月工資中支付；其他非正式員工的社保、補(bǔ)貼和津貼等待遇參照正式員工的實(shí)施辦法予以執(zhí)行。第二十四條：公司派駐下屬企業(yè)人員工資由本公司支付。第二十八條：本方案經(jīng)董事會批準(zhǔn)實(shí)行，解釋權(quán)歸董事會。(2)探詢他人的薪金者，扣發(fā)年終獎金1/4。第五條本辦法由經(jīng)理級會議研討并呈奉總經(jīng)理核準(zhǔn)，經(jīng)全體職工大會或職工代表大會以民主程序討論通過后實(shí)施，修改時亦同。(2)相似經(jīng)驗(yàn)：學(xué)歷與過去所任職務(wù)類似經(jīng)驗(yàn)足2年者，提高一級核薪，以10年為限。第五條其他員工一律不計學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)薪。第九條新進(jìn)人員的核薪與核定權(quán)責(zé)如下：(1)各部門新進(jìn)人員到職后，應(yīng)于每月10日及25日將試用核薪單連同個人應(yīng)交 的人事資料一并送交人力資源部，以憑審查，試用薪按核定薪九折計算。(5)職員級的試用轉(zhuǎn)正薪由人力資源部呈轉(zhuǎn)副總經(jīng)理核定生效。1）評審小組委員的人選由總經(jīng)理自選。(2)各部主管或重要職位人員增補(bǔ)缺額經(jīng)奉準(zhǔn)后，人力資源部依據(jù)申請單所列條件，在公司現(xiàn)有人員中初審符合者，造具候選人名冊送評審小組評審。(6)主管人員被調(diào)低一級主管職位，應(yīng)按其被調(diào)職位的薪級范圍重調(diào)薪金與職務(wù)加給。(2)原系冷作工，因體力或視力等因素不能勝任原職，調(diào)任一般操作工得按薪金表規(guī)定等級重行核薪，但需考慮其年資因素應(yīng)較新進(jìn)者略予提高薪級。第三條：本公司新進(jìn)人員勞動合同期兩年以上的，到職后須經(jīng)試用40天，在試用期間其待遇支給應(yīng)按規(guī)定辦理。第六條：本公司職員在服務(wù)期間以不妨礙公司業(yè)務(wù)，于工作余暇時間繼續(xù)更高一級學(xué)校進(jìn)修而獲有正式畢業(yè)文憑者，得視其擔(dān)任職務(wù)的需要提出證明文件呈請核準(zhǔn)更改學(xué)歷，并依一定程序調(diào)整薪金及職位。公司職務(wù)工資管理制度總論第一條本公司為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達(dá)到實(shí)行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。駕駛員、宿舍管理員及現(xiàn)場操作人員(以上不含領(lǐng)班或組長)職位的工資以工務(wù)員下為限。第九條考試合格新錄用的員工，按其受教育程度和專業(yè)技能不同，由人力資源部門會同用人部門核定公司統(tǒng)一的職位工資標(biāo)準(zhǔn)。2?資材類：(1)進(jìn)口性外務(wù)工作。(一)外勤津貼：按級別不同劃分。應(yīng)注銷發(fā)放外勤津貼資格者，自其工作變更之日起停止發(fā)放。效率獎金的核算部門在級別上以不超過廠處級部門(含)為原則，其對象為科長級(含)以下的編制內(nèi)正式職工及聘請、定期聘用人員，按件計酬及臨時雇用人員除外。(一)基數(shù)設(shè)定：效率獎金設(shè)立的目的在于激勵士氣、提高工作效率，因此效率獎金 的計算從原則講應(yīng)依據(jù)個人的工資作基礎(chǔ)，但由于每人的工資額差異較大，如予一一核算，工作必將非常繁巨，為簡便清晰起見，本公司按某一職務(wù)等級的平均工資額作為基準(zhǔn)，即按其本身工資額的百分之比設(shè)定基數(shù)。(二)比照計算獎金部門：指向獨(dú)立計算獎金部門提供服務(wù)，其獎金應(yīng)比照被提供服務(wù)的獨(dú)立計算獎金部門的獎金的一定比例進(jìn)行計算的部門。(2)試制品不計產(chǎn)量，因產(chǎn)品試制而造成的人工費(fèi)、材料費(fèi)等，經(jīng)事業(yè)部經(jīng)理核準(zhǔn)后，按比例從效率獎金計算中所包含的人工費(fèi)、材料費(fèi)中扣除。5?責(zé)任在于生產(chǎn)部門的客訴案件所造成的折讓及銷貨退回。(二)營業(yè)部門(直接銷售人員)評核項目包括下列各項：1?營業(yè)額或銷售量(但寄存庫中產(chǎn)品未經(jīng)呈報總經(jīng)理批準(zhǔn)者，應(yīng)視為未銷售)。5?其他特定評核項目。2?效率獎金核發(fā)額的30%依職工每月的工作績效評定等級進(jìn)行分配，其績效等級分為A、B、C三級，分配比率則由各部門自行制訂。4?各部門的人員績效評核標(biāo)準(zhǔn)由各公司自行制定。每月份的個人效率獎金金額經(jīng)計算后如數(shù)由公司撥給各部門。第二十二條準(zhǔn)則的核定。每月按每一基數(shù)發(fā)放100元，但經(jīng)各公司總經(jīng)理、經(jīng)理室檢核，認(rèn)為績效未達(dá)要求者，即停發(fā)一個月或減半發(fā)給，第二次檢核若仍未改善，則停發(fā)兩個月或一個月，第三次出現(xiàn)此類情況則暫時停發(fā)，并立即由各公司總經(jīng)理室或經(jīng)理室指派人員協(xié)助檢查問題所在，以妥善辦法加以解決，等執(zhí)行情況被認(rèn)為績效良好時，予以恢復(fù)發(fā)放。(二)在停薪留職第二年以后復(fù)職者依下列規(guī)定辦理。有經(jīng)歷任職者另加任職前所認(rèn)定的經(jīng)歷應(yīng)加的 工資額。(三)若在辦理停薪留職的當(dāng)年度，服務(wù)期已滿半年以上，則該年度按同級職位人員工資平均調(diào)整額乘以70%計算。年 終 獎 金第二十七條適用范圍：(一)本公司從業(yè)人員年終獎金的發(fā)給均得依照本規(guī)定辦理。第二十九條從業(yè)人員在年度內(nèi)有下列情形之一者，年終獎金按其該年度內(nèi)實(shí)際工作月數(shù)的比例計算(服務(wù)時間未滿半個月者按半個月計算，半個月以上按1個月計算)。(三)中途到職者。第三十二條從業(yè)人員在當(dāng)年度曾受獎懲者，年終時依下列標(biāo)準(zhǔn)加減其年終獎金。(四)嚴(yán)重警告一次：扣減相當(dāng)于1日工資額的獎金。第三十四條凡符合本制度第三十三條規(guī)定，工作不滿1年者，其獎金按實(shí)際工作的月數(shù)比例提