【正文】 到 30％以上 第二章：核心客戶的定義和分類 第一節(jié) 核心客戶的定義 一、 核心客戶的定義 是指 銷售量大具潛力或有極高知名度之客戶， 即一個區(qū)域內營業(yè)額所占比例達到區(qū)域生意額 80%（或是公司） ，或者在當?shù)鼐哂?較 高的影響力 的那些客戶。企業(yè)的 核心客戶 管理應該是完全動態(tài)的。 （ 3） C 類客戶： 銷售總量一般，但提升的可能性大； 即 目前的總體銷量一般，但未來的發(fā)展預期較好， 銷售上升 可能性較大的客戶。 （ 3） 中小型百貨店數(shù)量呈 減少趨勢。例如：來自美國的沃爾瑪購物廣場，來自法國的家樂福，來自泰國的易初蓮花等。 （ 2） 其通常提供市場流通最快的有限商品，營業(yè)面積在 40005000 平方米以上，經營品種在 500010000 種之間。 4． 家電專業(yè)連鎖店（零售業(yè)的中堅力量） （ 1） 家電專業(yè)連鎖店指經營家電商品為主的，并且具備有豐富家電專業(yè)知識的銷售人員和適當?shù)氖酆蠓眨瑵M足消費者對某大類商品的選擇需求的零售業(yè)態(tài)。 D經營的商品、品牌具有自己的特色。 2．決策人以及愛好 產品功能 對顧客的價值 銷售重點 少 多 同一顧客回頭生意 個人 團隊 銷售隊 伍 簡單 復雜 顧客購買決定過程 少決策者 有多個決策者或決策影響者 顧客購買決定 短期，局部 長期、廣泛 與顧客關系 短，一次訪問 長 銷售周期 一般 客戶 銷售 核心 客戶銷售 有助于客戶關系的建立，從而為我們的操作提供更多的便利。 6．經營品牌與主推品牌 7．開業(yè)年限以及合作年限 了解客戶在當?shù)氐挠绊懥?，以及與我們的關系。我們講的客戶信息一般是指狹義上的理解?？蛻艄芾硪私饪蛻舻闹Ц赌芰Φ刃刨J管理及客戶經營上面臨的問題等情況。 企業(yè)在客戶中 所處的位置及其變化 這是客戶如何考慮本企業(yè)的作用及重要性，以及這一考慮結果在何種程度上影響著雙方合作的信息。 第二節(jié) 核心客戶的架構、決策者、業(yè)務操作流程 一、 核心客戶的架構組成 1． 傳統(tǒng)核心客戶的組織架構 對于一些比較小型的核心客戶，比如三四級市場的核心客戶，組織架構會有相應的簡化。 一、 核心客戶的業(yè)務操作流程 在現(xiàn)有的渠道的核心客戶中，每類渠道都有其獨特的業(yè)務操作流程， 現(xiàn)分為家電賣場和傳統(tǒng)經銷商渠道進行描述。 帳期。 其它的一些費用規(guī)定（店慶、年節(jié)費、家電節(jié)、其它的一些贊助等等）。 能否簽訂扣點較低、不計入特價機銷量內的超低特或是專供。一旦超過了其中一個范圍，該特價機協(xié)議就需要續(xù)簽。由于我們與 賣場 通常采取代銷的合作方式，因此這些數(shù)據(jù)中最關鍵的一組就是銷售數(shù)量和銷售成本。 在碟機、迷你業(yè)務過程中我們經常遇到的倉庫有：普通機庫、特價庫、暫存庫 (即樣品庫 )和保管庫。 a： 送貨 與退貨 ： b： 平負賣： c： 滯銷機的處理： （ 4） 促銷流程及組織管理 按照 賣場 的操作流程往往要在旺季到來前一個月左右組織供應商準備貨源備庫存，安排促銷計劃。 信用銷售額度又稱信用限額，也是企業(yè)信用銷售政策的一個組成部分。 （ 1） 直接調查法 是指企業(yè)調查人員與被調查客戶接觸，通過當面采訪、詢問、觀看、記錄等方式獲取信用資料的一種方法。通過對客戶的財務報表進行分析，基本上可掌握其財務狀況和盈利狀況。 D 其他部門。 客戶的償債能力 主要對客戶的財務狀況進行了解，分析其流動 比率、速動比率、資產負債產等償債能力指標，以判斷客戶有無償債能力。 條件 指企業(yè)所不能控制的各種影響客戶償債能力的社會經濟形勢及其他情況。 （ 2） 確定各個客戶信用額度 信用銷售額度代表著企業(yè)對客戶承擔的可容忍的賒銷和壞帳風險。 B 根據(jù)客戶營運資金凈額的一定比例確定 由于營運資金可以看作是新興債務的償付資源，因此，企業(yè)可以根據(jù)客戶的營運資金規(guī)模的一定比例作為本企業(yè)為其設定的信用額度。客戶檔案的內容一般包括：客戶與本企業(yè)有 關的往來情況；客戶的基本情況；客戶的資信情況 （ 2） 修訂信用政策 企業(yè)應根據(jù)情況的變化，隨時修改和調整信用政策，盡量協(xié)調三個相互矛盾的目標：（ 1）把銷售量提高到最大；（ 2）把應收賬款投資的機會成本降到最低；（ 3）把壞賬損失降到最小。在實際操作中，信用控制單位必須從每日的發(fā)貨 中，審查是否超過信用額度，是否該客戶有逾期賬款未收，如果有，則應停止發(fā)貨。采用這種方法時應問 “這家供貨商為什么要授予這個信用額度？ ”，往往其他供貨商決定的授信額度僅供參考，企業(yè)需根據(jù)自己的分析和判斷做出最終授信決定。 （ 3）授予一定時期內的信用總額 有的企業(yè)試圖把對客戶的授信按時間段劃分，即確定在某個時期內的信用總額。操作方法是把財務比率、經濟狀況、專業(yè)資信評級等數(shù)據(jù)輸入微機處理系統(tǒng)，幫助做出授信決策。另一方面 ，客戶可能會對授信額度有抵觸情緒，認為是不可逾越的限額 ，這樣就會影響企業(yè)的銷售量，失去了信用管理的原義。比如，客戶的信用額度是 50000，單筆購貨限額是 10000，這樣即使是 120xx 的單筆訂單申請 ，也要提交 財務 經理批準。 四、核心客戶目標管理工具 1．目標管理卡 第二節(jié) 核心客戶的政策支持 一、 對傳統(tǒng)經銷核心客戶的 政策 支持 1．月獎勵和月返利 （ 1） 月返利 在產品批發(fā)價的基礎上有意識的多加 10— 20 元作為月返利對經銷商激勵 ； （ 2） 月獎勵 以月為單位為經銷商制定一個目標銷量，達到目標銷量后梯度性的給經銷商獎勵 現(xiàn)金或物質，但要注意控制經銷商合理庫存，防止經銷商惡意壓貨 ； （ 3） 案例 首先感謝您對步步高產品銷售工作的支持 ,新的一月又開始了，您 月份的任務為 臺，為了更好完成任務，實行返利，我公司決定將返利和任務額掛鉤，具體如下： 1 完成全額任務百分之百返利 2 未完成任務額但完成一半以上的，返利按百分比執(zhí)行 3 任務未完成一半的，按一半返利 主 管 目標執(zhí)行人 區(qū) 域 職 位 產品 姓 名 目標次序 目標（項目及數(shù)值） 重要性（ %） 工作計劃 工作進度 所需協(xié)助 檢討 考核 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 當月 計劃 實際 累計 計劃 實際 4 超額完成任務的，超出部分公司 .獎勵如下： （ 1）超出達到百分之十的，每臺獎勵 5元 . （ 2）超出百分之十以上（不含百分之十）的，每臺獎勵 10元 2． 季度返利 （ 1） 季度返利 以季度為單位為經銷商制定一個目標銷量，達到目標銷量后梯度性的給經銷商獎勵 現(xiàn)金或物質，但要注意控制經銷商合理庫存，防止經銷商惡意壓貨。 B、經銷商 超過基本任務量達到目標銷量 臺，公司獎勵您 。 淘汰返廠機型與總量相互沖減。 各經銷商所銷售的臺數(shù)只能大于或等于獎勵臺數(shù)，方可生效 3．年度獎勵 （ 1） 年度獎勵 考核經銷商時間長，要不斷給經銷商提醒、灌輸。 基本任務為保底任務 （全年銷售任務的 80%），各客戶必須完成，如客戶全年銷量未達到保底銷售任務，則取消返利； 合理任務為全年實際銷售計劃，以最低零售價（批發(fā)價 +返利）向乙方供貨，乙方全年如完成合理任務，則每臺給予相應返利； 獎勵任務為全年銷售任務的 120%，乙方如每年完成超額任務，甲方給予一定梯度獎勵。 每年完成 10 萬銷售額獎勵一部手機（小客戶），每年完成 200 萬獎勵一臺電腦（大客戶）。 5． 新品試銷獎勵 （ 1） 新品試銷獎勵 A、 當新品出來后，在一個區(qū)域 市場選定一家大客戶做時效，試銷期間， 就 新品給經銷商制定目標銷量。甲方將取消乙方新品當月應得返利，并向區(qū)域內其他經銷商銷售新品 ,及一切適當?shù)拇胧┮詮浹a因乙方違約給甲方造成的損失。、使得經銷商成為步步高的忠誠客戶。 B、選定區(qū)域市場品牌忠誠度高的大客戶，簽訂協(xié)議，要求該經銷商在指定時間內如完成公司的目標銷量任務，公司可以為其店面裝修成步步高專賣店。 13． 廣告支持獎勵 對于公司的 A、 B類客戶 ,且該經銷商品牌忠誠度高 ,配合度高 , 形象、陳列、上柜、主推、位置、銷量都達到公司要求，公司可以為該經銷商提供店頭噴繪形象或專柜。一次性為公司打款 10 萬獎勵影院一套。 1． 國美費用明細 （ 1）扣點：按照供貨價的百分比收取，點位通常在 79 個點，視國美在該區(qū)域的地位而定。 （ 3）保底費用：是指簽訂的年保底合同未完成時收取的費用。 （ 5）門店裝修、節(jié)慶費費用：國美在門店裝修以及 重大節(jié)慶時需要一定的費用支持，其中門店裝修費要按照我們在門店的位置優(yōu)劣來定。 ③能否將進場費用于購買開業(yè)用的藍卡。 （ 2） 門 店扣款：沒有明細帳目，由業(yè)務員與各門店業(yè)務合作時事先約定，需各地業(yè)務員到應記清扣款項目，通知公司財務備案，費用包括折讓、 TG 費、新店開張費、老店翻新費等； A 折讓：沒有簽訂協(xié)議，應為調價誤差、報價誤差等造成，這是家樂?？劭钪凶畈幻鞔_的一塊，建議與各門店協(xié)商此塊費用需業(yè)務員 /業(yè)務經理簽字確認； B TG 費：門店的堆頭費用，額度各地門店有所不同，有較大靈活度，一般為 1000 元 /兩周 /每店，與各門店協(xié)商，建議采用與銷售量掛鉤的方法，如每臺機5 元。 （ 2）提前計劃 對于政策要 提前做好執(zhí)行實施的行動計劃，以便順利的實施 下去。 要保證政策可以實際執(zhí)行， 并且客戶有達成的可能性。建立標準，確定適用政策的核心客戶。 要注意政策應當對雙方產生作用，一方是客戶，另一方面是我們。 (2)臨時促銷人員的招聘：節(jié)假日、周末活動等需要招聘的一些臨時性的人員，一般以 **元 /天來考核。 (1)考核制度 對促銷員整體業(yè)績和工作情況進行考核。 (3)懲罰制度 對促銷員工作紀律、行為規(guī)范的約束和監(jiān)控。 (5)培訓制度 培訓是公司為促銷員個人成長而做出的投入，對促銷員的培訓主要有以下幾個方面內容： A 針對新產品的推廣，階段性的對促銷員進行產品知識培訓。 促銷員福利 通過公司的一些福利，給促銷員更多的歸屬感和集體感。工作滿 2年才有保險。 反饋市場信息： A 競爭對手活動情況 (如：促銷、價格變動、產品上市 ) B 顧客反應的問題與評價 C 銷售數(shù)據(jù)的反饋 搞好與售點管理人員及其他營業(yè)員的關系，并適當宣傳一些產品知識。 認真填寫各種工作表格，并做到及時上交到負責人員。在細分產品的價格政策上應分為高端產品、中端產品和地段產品。 的價格體系，高中低檔機的定價策略要保持合理性，并且具有競爭性，另外一方面突出我們的產品優(yōu)勢 . 二、 價格管理 在 核心賣場 價格管理政策中，公司以堅決禁止低價傾銷和不鼓勵高價銷售為原則， 核心賣場 要以公司的建議價格體系為基礎，只有這樣，才能使我們的產品按計劃中的價格銷售、最大量地達到消費者的購買數(shù)量，同時，也可以保持整個銷售區(qū)域有合理的利潤空間。 為了避免終端形象上的失利，商家應盡早搶占優(yōu)勢位置，對展位前的重要展位擺放堆 頭進行鞏固，提早占領能夠拿下的廣告位，并由專人負責跟蹤終端形象的整改，開業(yè)前一天晚上要比競爭品牌晚些離開賣場，開業(yè)當天要盡早到達賣場，以防止終端形象的變更。 相對目標有：銷售的排名、商場的占有量、主推機型的占有比例 、超過某個競爭對手等等。一般而言，上午的銷售會以低價機為主；下午的單機價格相對較高。另一方面，在銷售旺季通常會有很多顧客到不同賣場進行產品比價，不同賣場的銷售人員統(tǒng)一主推產品，也會提高整個區(qū)域的銷售效率。在制定備貨計劃時應主要參考以下指標：去年同期的銷售情況、主推產品、該地區(qū)消費者的消費習慣、促銷員的銷售能力等等。對于這種情況，建議暫時撤下新品樣機，以避免銷售過程中節(jié)外生枝。 助銷品的準備工作比較繁瑣，經常會忘記準備一些必需物品，以致銷售時手忙腳亂。 在顧客過多的情況下，沒有一個明確合理的銷售分工，銷售人員將亂作一團 ，顧此失彼，重復工作，此時一些人員會過于疲勞、體力透支，而另一些人員卻無所事事、四