【正文】 產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘等。 決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格 /購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量 /性能影響、買方利潤、決策者的激勵。 ? 供應(yīng)商 供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。 SWOT分析模型 優(yōu)勢－ S 弱點－ W 機會－ O SO 戰(zhàn)略 WO 戰(zhàn)略 發(fā)出優(yōu)勢、利用機會 利用機會、克服弱點 威脅－ T ST 戰(zhàn)略 WT 戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢、回避威脅 減小弱點、回避威脅 這種方法的主觀性比較強。因此在使用 SWOT 的模型過程中應(yīng)該比較謹(jǐn)慎。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素 —— 財務(wù)優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 —— 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）。 SPACE 矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。 向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。 SCP 模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響。 戰(zhàn)略鐘 “戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。 低價低值戰(zhàn)略 ： 采用途徑 1 的企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細(xì)分市場的情況。在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。 波士頓分析矩陣 波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。 瘦狗： 在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。 波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些 解釋，如果同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生非常有益的效果。 GE 行業(yè)吸引力矩陣 這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。 對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有： 行業(yè)： 絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場競爭、供應(yīng)商等； 環(huán)境： 政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險、社會趨勢、技術(shù)、就業(yè)、利率等。 1—— 選擇性 /收益 2—— 重組 /收割 2—— 有風(fēng)險 /退出 2—— 再投資 /領(lǐng)導(dǎo)地位 5—— 投資 /增長 6—— 目標(biāo)增長 通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是： 1） 投資建立地位； 2） 通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位； 3） 放棄并退出市場。 5％ 10％ 15％ 20％ 25％ 30％ 35％ A B C 三個主要競爭對手 參與者 市場份額 企業(yè)實力 生存者 三四矩陣 在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。 通常，上述兩個條件最終導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的 倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的 1/4。但是對市場競爭的領(lǐng)先者而言，可能得到的好處卻反而少了。經(jīng)過幾次的降價后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠價格因素來擴(kuò)大市場份額了，企業(yè)必須創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。 價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。 生產(chǎn)作業(yè)： 與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。 在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所 涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型： 采 購： 指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等。 基礎(chǔ)設(shè)施： 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價值鏈條。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。 如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內(nèi)由低向高不斷增加。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施。 制度 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。 共同 的價值觀 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。 技能 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。在明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和信息技術(shù)幾個維度來保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而績效評價則是對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的程度進(jìn)行檢驗和衡量。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層