精益思想—人、過程和技術(shù)的集成(doc13)豐田生產(chǎn)方式-精益生產(chǎn)-預(yù)覽頁
【正文】 ，為普及精益思想和推動它的應(yīng)用盡微薄之力。日本決定走自己的路 ,并且取得了成功，創(chuàng)造了著名的“豐田生產(chǎn)方式”。 對豐田生產(chǎn)方式的分析 豐田生產(chǎn)方式為什么具有這樣大的威力，能夠打敗以美國工業(yè)為代表的、近一個世紀(jì)以來確立的大批量生產(chǎn)方式，其中必然存在著創(chuàng)新的革命性的新思想。新的方式省去了大量生產(chǎn)中由于大量庫存成品零部件所引起的高庫存和資金積壓，減少了大批加工時多數(shù)制品的停滯和等待，反倒比大批量生產(chǎn)提高了效率和降低了成本；豐田僅存有夠工作 2個小時或再少一些的中間庫存，與美國企業(yè)儲備 2周的在制品形成鮮明的對照。豐田生產(chǎn)方式將生產(chǎn)過程中所有的非增值活動都視做浪費。 豐田消除浪費、減少非增值活動的各種措施，如 5S、 TQC等，為提高生產(chǎn)能力開辟了新的思路。在僅僅 1~5%的空間里的改進對于減少整個過程的周期的潛力越來越小。精細(xì)分工是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要支柱。鼓勵和強調(diào)每一個參與者的積極性。 豐田生產(chǎn)方式的的這些內(nèi)在或作用更深遠(yuǎn)的含義是對百年來建立大批量生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)的挑戰(zhàn)，向勞動分工理論、層級的功能組織和集中的作業(yè)決策權(quán)、和大批生產(chǎn)提高生產(chǎn)率等。 1973年發(fā)生了世界石油危機，當(dāng)時龐大的美國公司拿不出低能耗的新型車，而被日本強占了勢頭。西方采用貿(mào)易壁壘阻止日本汽車工業(yè)的發(fā)展，但適得其反，日本開始通過在北美和西歐的直接 投資辦廠來增加在世界市場上的分額。于是美國人反過來到日本去取經(jīng)了，福特、克萊斯勒、通用幾個大公司都到了日本。 “精益生產(chǎn)”的誕生 豐田生產(chǎn)方式的擴散說明新的方法完全能夠成功的移植到其它社會環(huán)境中去。最后在 1990年，由 James P. Womack等人寫了 介紹豐田生產(chǎn)方式的《 改造世界的機器 The Machine That Changed the World》一書。在中國將“ Lean Production” 譯作“精益生產(chǎn)”是“ 改造世界的機器 ” 一書中文版的譯法?！? “ 改造世界的機器 ”的發(fā)表和傳播對精益生產(chǎn)方式的發(fā)展產(chǎn)生了重要的作用。” 沒有精確的理論的指導(dǎo)，對精益生產(chǎn)所作的預(yù)言和褒獎，都是感性的。除了汽車行業(yè)又有更多的美國企業(yè)如波音、洛克希德馬丁、普惠等投入到實施精益生產(chǎn)的大潮中來。無論是豐田生產(chǎn)方式、還是后來的精益生產(chǎn)，都是從技術(shù)的改變和技術(shù)的可行開始的。 基于過程的“精益思想 5項基本原則” Womack/Jones在 《精益思想》中，將由豐田開創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式總結(jié)出 5個基本 原則，成為所有踏上精益道路的組織不厭其繁地理解和實行的基本原則。 ? 以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、制造過程、服務(wù)項目就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。最后將大量的浪費以成本的方式轉(zhuǎn)嫁給了用戶。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到那些是真正增值的活動、那些是可以立即去掉的不增值活動。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來，強調(diào)的是不間斷地“流動”。這 些 條件是： ? 過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。 3P、 5S、全員維修管理 (TPM)都是價值流動的前提條件之一。拉動原則由于 生產(chǎn)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大量的 壓縮了提前期。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時間減少50%、訂貨周期、減少 75%、生產(chǎn)周期降低 90%，這對傳統(tǒng)的改進來說簡直是個奇跡。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。 基于人的“精益思想生產(chǎn)關(guān)系” Womack/Jones的精益思想 5項基本原則從過程的目標(biāo)出發(fā)，主要強調(diào)了過程的本身的特征。“主動”是指發(fā)揮所有的過程參與者的主觀能動性。在向精益企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，發(fā)揮那些過去最受壓抑的部分人的積極性最為重要。生產(chǎn)第一線的團隊或員工在作業(yè)中遇到問題時，團隊可以決定如何解決，不必請示。這種層級制度是造成的壓抑工人或任何作 業(yè)執(zhí)行者的思考和改進、產(chǎn)生官僚主義、拖拉、反應(yīng)遲鈍、不流動和高成本的根源。企業(yè)向員工公布企業(yè)的訂單和交付狀況、企業(yè)和每一個人的質(zhì)量情況，公布企業(yè)的成本和員工對企業(yè)的滿意度的評價等等。減低采購成本就成為多數(shù)企業(yè)追求的目標(biāo)。結(jié)果精益企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系成為協(xié)同與合作的新型伙伴關(guān)系，共同為減少整個價值流的浪費而努力。這些新的企業(yè)文化成為企業(yè)在競爭中取勝的精神力量和法寶。同樣，新的技術(shù)發(fā)展是精益思想誕生的物質(zhì)基礎(chǔ)。還有學(xué)者強調(diào)精益 制造的自動化是有人干預(yù)的“智能自動化”。各種數(shù)控設(shè)備，特別是數(shù)控加工中心和柔性制造系統(tǒng) FMS 是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)首選的柔性設(shè)備。因而，在向精益企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，體積龐大而不易搬動、需要按批量作業(yè)的“超大設(shè)備”成為新的浪費而失去它的生命力。 面向產(chǎn)品族的“制造單元” 連續(xù)的裝配生產(chǎn)線和專用的自動化設(shè)備是福特開創(chuàng)的大量生產(chǎn)的象征。制造單元是以柔性設(shè)備為核心的若干臺設(shè)備的組合，將這些設(shè)備按照每一個產(chǎn)品“族”相類同的工藝順序排列，在制造單元內(nèi)完成制造這些產(chǎn)品 /零件族的全部過程。因而精益的制造單元是柔性的，大大地減少了由于換型造成的生產(chǎn)停滯。而構(gòu)建制造單元需要 有以下技術(shù)的支持： ? 利用成組技術(shù)（ Group Technology）的相似性原則，將產(chǎn)品和零件分成為若干“族”。這個過程可以憑經(jīng)驗完成，最好用專業(yè)的應(yīng)用軟件實現(xiàn)。按照分析結(jié)果重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。在美國和中國的許多實踐打消了關(guān)于設(shè)備精度、安全和壽命的所有疑慮。其中普惠公司將復(fù)雜的航空渦輪發(fā)動機全部零件分成為 80 個族，每個族由一個制造單元負(fù)責(zé)生產(chǎn)?？旃?jié)奏不間斷的價值流和高效率的團隊工作對在精益環(huán)境下的信息系統(tǒng)提出了更高的要求。但是在更多的方面，精益 ERP將會有更深刻的脫胎換骨的改進。 日本的汽車工業(yè)通過豐田生產(chǎn)方式打敗了美國強大的大批量生產(chǎn)的汽車工業(yè)而崛起，美國的企業(yè)通過實施精益制造復(fù)蘇了 70~80年代制造業(yè)的衰退，多少公司靠了精益生產(chǎn)方式走出了困境，目前精益思想又成為渡過經(jīng)濟“緩增”時期的手段。精益思想 /精益制造已經(jīng)成為新一代的生產(chǎn)方式。（完）
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