【正文】 具等倉庫設(shè)施費用； 、物料配送和質(zhì)量檢驗等的人員費用； 、管理不善、時空變化等原因造成的物料損耗及其相 應(yīng)的處理費用； 、照明、保溫、通風設(shè)備、能源等的費用。 大量生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)方式 圖 大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對庫存的認識 這些問題主要表現(xiàn)在以下一些方面： ，靈活性差； ，保養(yǎng)和維修工作欠佳； ，產(chǎn)量波動大； ，缺勤率高； ，返修工作量大； ，生產(chǎn)批量難以下降； 、運輸方式不合理等。 大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標，如廢品率、庫存量、時間作業(yè)率、成本、零件品種數(shù)等，對于這些指標的改進也通過預先給定的百分比來進行。這 一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動力。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過程劃分為增加價值的過程和不增加價值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪費。 3)追求準時和靈活 物流和信息流的準確、準時是精益生產(chǎn)對生產(chǎn)過程的要求，通過采用看板生產(chǎn)和適時供貨，使生產(chǎn)所 需的原材料、零部件、輔助材料等準時到達所需地點，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準時”不同于“及時”，達到及時供應(yīng)可通過高庫存來實現(xiàn)，而達到準時是指在沒有庫存的前提下也能達到及時。 精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場 (顧客 )需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。 精益生 產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的推動力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè) 績。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問題都將影響到主機廠生產(chǎn)的順利進行，所以這種供貨方式需要主機廠和配套廠的良好合作。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。 二、 傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例 現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn) 3200 件。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。計算 計算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布 置。 由于包裝、 l 號裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個生產(chǎn)單元的瓶頸是 2 號裝配線。 三 準時化生產(chǎn)方式 一、準時化生產(chǎn)的概況 準時化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運 用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在必要的時間和地點生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。 JIT產(chǎn)生的背景 在 20 世紀中葉以前，世界汽車制造業(yè)均采用福特式的“總動員生產(chǎn)方式”。在這種歷史背景下，大野耐一于 1953 年綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即適時生產(chǎn)（ Just In Time，簡稱 JIT）。 從這個含義我們知道 JIT 的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存最小化的生產(chǎn)系統(tǒng)，即消除一切只增加成本，而不向產(chǎn)品中增加價值的過程。 —— 庫存量最低。 —— 機器故障率低。 準備時間最短。 在實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板。即后道 工序“在需要的時候”通過看板向前道工序去領(lǐng)取“所需的量”時，同時就等于向前道工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。 “ 沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員能夠?qū)ιa(chǎn)的優(yōu)先級能夠一目了然?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能被運用。為了降低甚至避免這種無謂的浪費，實施適時適量生產(chǎn)必不可少。具體方法包括模塊化設(shè)計，設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件、標準件，設(shè)計時應(yīng)考慮有助于實現(xiàn)生產(chǎn)自動化以降低時 間成本。 —— 彈性配置作業(yè)人員 勞動費用是成本的一個組成部分，求企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以求盡量用較少的人員完成較多的生產(chǎn)活動。 預防措施。 JIT 生產(chǎn)方式中發(fā)現(xiàn)問題就會立即停止生產(chǎn)并進行分析改進。 實施 JIT 使很多企業(yè)獲得了良好的效益，但也暴露出一個共同的弊病，即它們不能有效地將 JIT 繼續(xù)深入貫徹下去。高水平的管理包括先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學的定額。 一個流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產(chǎn) 方法。物流同步要求避免以下情況： ，零件出現(xiàn)等候和積壓； ，出現(xiàn)滯后或超前； 工序生產(chǎn)不均衡； 。其含義是： 每一道工序是前道工序的用戶 每一道工序是后道工序的供貨商 每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 每一道工 序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產(chǎn)。 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。 實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。 取貨看板存放 處 1)生產(chǎn)活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。８０年代中后期以來，一汽有計劃、有組織地進行 了三項工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內(nèi) 容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理工程。 一汽推行精益生產(chǎn)方式已有２０年歷史，經(jīng)歷了一個不斷認識、逐步深化的過程。但是，由于當時正處于改革初期， 企業(yè)環(huán)境；分配政策基本上還是計劃經(jīng)濟那一套，因而所開展的現(xiàn)代管理項目未能推 開，甚至已開展的應(yīng)用有些也未能堅持下去。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車生產(chǎn)的需要，在 引進德國奧迪中高級轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時，引進先進的奧 迪的質(zhì)量評審方 法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過程。公司領(lǐng)導認為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運，要求每個領(lǐng)導干部都成為“精益迷”。根據(jù)這個基本原則，結(jié)合各廠（部門）的實際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標。實行期量流或一個流生產(chǎn)方式，逐步擴大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線實行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計劃和生產(chǎn)統(tǒng)計應(yīng)用計算機管 理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產(chǎn)組織 管理水平。 設(shè)備管理追求無停臺，就是要提高設(shè)備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。 成本管理追求無浪費， 就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。實施生產(chǎn)要素一體化管理，強化現(xiàn)場“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場工位器具標準化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境，提高現(xiàn)場文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達到最佳狀態(tài)。一汽推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實現(xiàn) 生產(chǎn)過程的精益化。均衡生產(chǎn)是拉動式生產(chǎn)的前提。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產(chǎn)上已經(jīng)比較成 熟，但在輕型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專業(yè) 廠和部分生產(chǎn)線上推行。這項工 作已基本完成，并準備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)資源信息共享。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供應(yīng)工作。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合理工藝流程，把 一字型生產(chǎn)線改造成Ｕ型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件的期量標準。堅持實行深化工藝、綠化工序、三自一 控、五不流、質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評審方法。建立以現(xiàn)場為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車間主任為首 的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關(guān)為基層服務(wù)。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從 現(xiàn)場整頓入手的。按照精益思想要求，一汽 在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事。１９９４年集團公司實 現(xiàn)了人員負增長，全員勞動生產(chǎn)率比１９９３年提高了２５％以上。除此以外，還將把初具規(guī)模的總 成和零部件專業(yè)廠直接推到市場中，成為獨立或相對獨立的經(jīng)濟實體。 一汽的產(chǎn)品開發(fā)工作，也曾經(jīng)有過一些好的做法。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三車一機”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和４８８發(fā)動機，以便在實際中探索出一條適合自己特點的精益發(fā)展的路子。 ２、實行并行工程，改變接力棒式工作程序。對制造周期長的大梁模在模具設(shè)計投有完成時先出毛坯 圖，并派專人訂購模具毛坯進行粗加工，使 模具生產(chǎn)周期提前了一年。在確 定新產(chǎn)品投產(chǎn)進度的同時，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標；認真分析老產(chǎn)品用戶反饋 回來的質(zhì)量問題，對發(fā)生頻次較多的問題預先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計和工藝方案；新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評審體系，嚴格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量 關(guān)；按照公開招標、擇優(yōu)選點的辦法選好協(xié)作廠家，對質(zhì)量不好的協(xié)作廠家進行整頓， 強化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。把簡單、容易制造的零部件擴散給附屬廠或協(xié)作 廠，騰出高大廠房生 產(chǎn)復雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又 發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，加快實施進度。 除此之外，一汽下屬具有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)的 專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工作與主動銷售、積 極開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開發(fā)和生產(chǎn)出市 場需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。１５年來，每年都開展活動，在加強協(xié)作 廠對一汽的向心力和凝聚力，保證汽車生產(chǎn)、強化質(zhì)量管理、加快新產(chǎn)品開發(fā)等各個方 面 都起到了積極作用。由于我國的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達國家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個長期的任務(wù)。對距一汽較遠的協(xié)作廠，擬與協(xié)作廠共建“一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協(xié)作廠直送工位。其主要做法有如下幾個方面： （１）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團齊抓共管的領(lǐng)導體制，真正把班組當 成企業(yè)內(nèi)部的一個基層組織，切切實實抓緊抓好。１ ９８７年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。 （３）開展群眾性的改進改善活動。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，一度這里的備用鑄件 高達８００ 噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１６０輛。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊 面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產(chǎn)能力增加了一 倍。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會保養(yǎng)、會維修、會改進，以解決勞動分工過細所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智能和才能得以充分發(fā)揮。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵一人掌握多種技能。針對這些反映，相應(yīng)制定了制約機制和激勵機制，以鼓勵職工一崗多能。由于一人多機操作，消除了多年來專業(yè)分工過細的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準時化。一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過來的，是大量生產(chǎn)方式加上計劃經(jīng)濟體制的 產(chǎn)物，也需要來一個“消腫減肥”運動。美國人在逆境中學習，總結(jié)了日本的 經(jīng)驗，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過十多年的臥薪嘗膽，又于９０年代初超過了日 本。據(jù)西方專家調(diào)查， 精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式相比，可以取得人力、設(shè)備、面積減半，新產(chǎn)品開發(fā)時間大大縮短，庫存儲備大量減少的經(jīng)濟效益。一汽這幾年的實踐證明，如果一把手不到位，精益生產(chǎn)方式是搞不起來的，最多是小打小鬧，成不了什幺大氣候。這些職能部門不僅對基層單位的精益化管理起著重要的指導作用，而且關(guān)系到企業(yè)總體的改革成果和經(jīng)濟效益。思想政治工作和經(jīng)濟工作的最佳結(jié)合點，要充分發(fā)揮黨委的領(lǐng)導和參與作用，做好思想政治工作。 第二部分 精益生產(chǎn)過程中的改進 一 不斷改進過程 (CIP) 一、 CIP 的概念 CIP 是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的 KAIZEN（改善），意為不斷（ Continuous）改進（ Improvement）流程（ Process）。 倉庫庫