【正文】 分析。 3 紅色區(qū)域：風險重要性程度為高的風險區(qū)域 黃色區(qū)域：風險重要性程度為中的風險區(qū)域 綠色區(qū)域：風險重要性程度為低的風險區(qū)域 風險評價（續(xù)） 繪制風險圖譜 影響程度 發(fā)生可能性 4 3 2 5 2 3 4 1 以風險的影響程度、發(fā)生可能性這兩個風險屬性特征變量作為橫軸和縱軸，組成確定各風險的重要性等級二維坐標圖。 風險狀態(tài) 影響程度 高 發(fā)生可能性 中 管理改進迫切性 低 風險事件 事件描述 責任部門 總經(jīng)理部 財務部 計劃經(jīng)營部 合同采購部 安全質保部 人力資源部 綜合管理部 設計管理部 調試部 審計部 黨群工作部 設計公司 陽江分公司 寧德項目部 嶺澳二期項目部 紅沿河項目部 ，導致安全管理體系中的某一要素在整個公司中失控或關鍵要素在部門失控。 從國資委 《 指引 》 中的全面風險管理要求出發(fā)，結合全面風險管理框架的各關鍵要素，確定業(yè)務流程各環(huán)節(jié)的診斷要素 風險管理診斷 的標準 初始信息與風險評估 有無相關信息收集建設機制？ 是否辨識了存在的風險事件？ 有無對風險進行系統(tǒng)的評估？ 是否確定了管理上的關鍵風險因素？ 織職能 有無風險管理主導責任部門與崗位？ 是否明晰了風險管理主導責任部門管理責任？ 各相關部門的風險管理職責是否清晰？ 多部門的協(xié)作配合效果如何？ 風險管理目標與策略 有無實施風險管理的總體方針及原則？ 有無選擇風險應對策略及管理工具？ 有無確定的風險偏好、承受度及風險管理有效性的標準？ 部控制 有無健全、合理的管理制度？ 有無合理的風險管理流程？ 有無配套的考核機制？ 有無外部監(jiān)督體系？ 與實施風險管理解決方案 有無風險管理的具體目標及對策？ 有無明確風險管理的資源配置方案？ 是否保證解決方案得到有效執(zhí)行？ 息與溝通 有無信息報告制度？ 是否實時搜集、匯報相關信息？ 有無充分應用信息系統(tǒng)？ 有無風險預警體系？ 的監(jiān)督與改進 有無監(jiān)督與改進的機制？ 是否形成了可執(zhí)行的工作流程？ 現(xiàn)有的手段是否有效？ CNPEC 57 制定與實施風險管理解決方案的工作流程 梳理業(yè)務流程 建立風險事件和業(yè)務流程的映射關系 分析能否實現(xiàn)控制目標？ 確定重要風險 設定控制目標 提出管理改進建議 明確職責劃分 制定風險監(jiān)控指標 持續(xù)監(jiān)控 \改進 否 是 落實管理改進措施和監(jiān)控報告機制 分析能否反映風險狀況？ 是 否 ⒈ ⒉ ⒊ ⒋ ⒌ ⒏ ⒐ ⒑ ⒒ ⒍ ⒎ CNPEC 58 梳理業(yè)務流程 具體工作過程 — 以分包采購風險管理改進過程示例 采 購 技 術文 件 編 寫對 供 應 商 的 質 量和 進 度 控 制招 評 標 、合 同 談 判編 寫 采 購計 劃分 包 策 劃設 計 、 采購 、 建 造 二級 進 度采 購 三 級進 度方 案 選 擇設 計 標 準選 擇主 要 供 貨范 圍 及 技術 規(guī) 格 書工 程 公 司設 計 管 理部 進 行審 查外 部 專 家技 術 支 持合 格按 采 購 文件 實 施 后續(xù) 采 購是否與 潛 在 供應 商 建 立聯(lián) 系 、技 術 交 流編 寫 采 購方 案 報 告立 項采 購 啟 動 會采 購 工 作 計 劃 請示 報 告 、標 書 編 寫 和 審 查源 地 評 審編 寫 綜 合 評 審 報 告、 發(fā) 標 、 標 書 澄 清資 格 預 審 問 卷及 答 復 評 審投 標 書 初 審 及 澄 清詳 細 評 審投 標 書 現(xiàn) 場 澄清 談 判合 同 正 式 文 本簽 字根 據(jù) 供 應 商 能 力 不 同將 采 購 包 拆 分 成 小 包（ 必 要 時 拆 標 ）制 定生 產(chǎn)計 劃完 善 質量 / 安 全控 制 體系啟 動 設備 制 造制 造 過程 的 質量 和 進度 控 制工 程 公司 、 蘇州 院 駐廠 監(jiān) 造設 計 院的 技 術支 持出 廠 驗 收發(fā) 貨 單 確 認發(fā) 貨 單訂 單 確 認（ 必 要 時 ）跟 蹤 合 同 生效 條 件采 購 制 造二 級 流 程采購制造三級流程CNPEC 59 建立風險事件和業(yè)務流程的映射關系 分包采購業(yè)務流程及其對應風險事件（部分） 流程步驟 風險事件 序號 流程操作 編制設計、采購二級進度 二級進度不能及時出版給采購計劃編排帶來困難 分包策劃 在分包采購情況下，包的完整性和包之間的接口方面出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)個別設備疏漏項。 供應商資質評審不夠細致，雙方澄清深度不夠。 運輸公司的運輸方案不夠周密，沒有到現(xiàn)場勘查 。 具體工作過程 — 以 分包采購風險管理改進過程示例 CNPEC 61 確定風險控制目標、現(xiàn)有控制手段 分包采購風險管理控制目標及現(xiàn)有控制手段（部分） 流程步驟 風險事件及 現(xiàn)有控制手段 序 號 流程 風險事件 控制 目標 現(xiàn)有控制手 段（程序） 編制設計、采購二級進度 二級進度不及時出版給采購計劃編排帶來困難 按時出版二級進度計劃 《工程進度控制大綱》 分包策劃 在分包采購情況下，包的完整性和包之間的 接口方面出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)個別設備疏漏項 保證包的完整性和邊界劃分的準確性 《電氣配電系統(tǒng)設備與工藝及儀控系統(tǒng)設備的編碼范圍和采購邊界劃分原則》《儀控設備與工藝設備采購邊界劃分原則》《接口管理》 具體工作過程 — 以分包采購風險管理改進過程 示例 CNPEC 62 分包采購管理改進建議、風險監(jiān)控指標與報告責任人（部分） 流程步驟 風險事件及其管理改進 各部門的風險管理職責 風險指標 風險 事件 控制目標 現(xiàn)有控制 手段 管理改進建議 \方案 設計部 合同采購部 嶺澳項目部 調試部 質保部 計劃經(jīng)營部 監(jiān)控指標 報告責任人 報告對象 報告頻率 分包策劃 在分包采購情況下，包的完整性和包之間的接口方面出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)個別設備疏漏項 保證包的完整性和邊界劃分的準確性 《 電氣配電系統(tǒng)設備與工藝及儀控系統(tǒng)設備的編碼范圍和采購邊界劃分原則 》《 儀控設備與工藝設備采購邊界劃分原則》《 接口管理 》 設置子項負責人，全面負責包本身及包之間的完整性； 加強對專業(yè)接口劃分和邊界確認的管理，關鍵是包與包之間的管理； 加強專業(yè)與專業(yè)之間和設計與采購人員之間的溝通； 加強檢查，將設計的設備落實到采購包中； 對如何合理分包開展專題研究，注重采購成本與管理成本及后期安裝、調試風險的平衡； 除 A包外建立設備數(shù)據(jù)庫； 對閥門等存在設計參數(shù)不確定的設備簽訂半開口合同； 建立應急采購機制，在資源和人員方面作準備； 9.對已簽合同的采購包，加強采購包完整性的檢查力度，在全面核查的基礎上，重點加強對采購包之間接口、各系統(tǒng)接口的核查；，特別是跨專業(yè)、涉及多個系統(tǒng)的設計，避免遺漏、重復。當采購包內包含的設備數(shù)量較大時，如閥門、泵類、儀表、專用工具等，漏項或重復小于 5%為正常，但處在關鍵路徑上的設備不能存在漏項情況。 具體工作過程 — 以分包采購風險管理改進過程示例 CNPEC 65 分包采購管理改進建議落實情況跟蹤（部分） 風險 事件 狀態(tài)或改進措施 在分包采購情況下，包的完整性和包之間的接口方面出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)個別設備疏漏項 已經(jīng)出版內部導則 IGLEGE117 《 儀控設備與工藝設備采購邊界劃分原則 》 。 各采購組已經(jīng)進行了后續(xù)采購工作的規(guī)劃。 EGE加強對采購包完整性核查工作，各采購處對采購包的完整性進行了認真核查。 CNPEC 69 設計風險監(jiān)控指標的原則 ? 全面性原則： 通過指標能基本概括出風險所包含的主要風險事件，不求完全反映風險事件的全貌，但需集中體現(xiàn)該風險的屬性； ? 精簡性原則： 風險監(jiān)控指標的設計應該精簡，在保證風險監(jiān)控效果的前提下，降低管理成本； ? 整合性原則： 風險監(jiān)控指標可從各部門現(xiàn)有經(jīng)營管理指標和績效考核指標整合發(fā)展而來，或直接選用適宜的現(xiàn)有指標； ? 靈活性原則： 風險監(jiān)控指標應隨著公司風險狀況的變化及時做出調整，以客觀反映當前公司的風險狀況。 結構分析： 若幾個同質的指標加總后反映某個風險的水平，在分析指標 綜合表現(xiàn)的基礎上，可對該類指標進行結構分析，反映其構成和比例。 需要說明的幾個問題 CNPEC 72 風險預警 風險預警涵義 風險預警包括預警報告和預警后的風險應急反應兩項活動， 具體是指： 預警報告， 各相關責任部門當其所監(jiān)控的重大風險達到預警 條件要求（即風險的監(jiān)控指標達到及超出預警標準）時，立 即向風險管理主管部門及主管領導提出預警報告； 應急反應， 責任部門和風險管理部門積極組織相關力量，啟 動風險應急預案或制定有效的風險應急方案并組織落實，以 管理風險帶來的影響，對那些新出現(xiàn)的、沒有應急預案的、 并存在重大影響的風險立即制定風險應急方案，以采取有效 的風險管理措施，管理該風險帶來的影響。 需要說明的幾個問題 CNPEC 演講完畢，謝謝觀看！