【正文】 是否權(quán)限范圍內(nèi) 6 10 【 任 務(wù) 1分析 】 第五步：進(jìn)行版面調(diào)整修正，加入標(biāo)注 版面步驟的總體走向以從左至右為宜，以照顧到現(xiàn)代人的閱讀習(xí)慣； 每一列中的動(dòng)作盡量對(duì)齊 嚴(yán)格按照符號(hào)的寬度要求運(yùn)用各種符號(hào)； 盡量保證連接符不交叉 【 任 務(wù) 1分析 】 三大報(bào)表，營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件，組織機(jī)構(gòu)代碼，貸款卡復(fù)印件，法人代表身份證復(fù)印件，法人代表證，法人簡(jiǎn)介，驗(yàn)資報(bào)告 銀行 公司財(cái)務(wù)部 總經(jīng)理 董事長(zhǎng) 預(yù)決算管理流程 資金需求 聯(lián)系銀行， 提出要求 利率、期限要求 提出資金需求 審批，簽字 審批，簽字 審批，簽字 審批，簽字 入賬 辦理相關(guān)手續(xù) 與銀行簽署貸款、合同 尋求抵押、質(zhì)押、擔(dān)保方式，落實(shí)確定擔(dān)保單位 提出要求，提供相應(yīng)材料 審查 貸款 14 15 4 9 11 12 8 7 1 3 5 2 三大報(bào)表及相關(guān)材料 擔(dān)保合同核保書 貸款合同 賬務(wù)記錄 13 是否權(quán)限范圍內(nèi) 是否權(quán)限范圍內(nèi) 6 10 第五步：進(jìn)行版面調(diào)整修正，加入標(biāo)注 【 任 務(wù) 1分析 】 梳理高鐵乘客從購(gòu)票上車到下車的全部流程，整理繪制成流程圖，并標(biāo)注出可以優(yōu)化的環(huán)節(jié)與優(yōu)化建議。在組織人數(shù)丌發(fā)的情況下，管理幅度寬，則組織層級(jí)少；反之，管理幅度窄對(duì)應(yīng)于較多的組織層次。部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、戒生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化 ,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。我們不能做我們想做的事情，而是做組織要我們做的事情。因此，要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與組織所追求的目標(biāo)上匹配。這個(gè)決策的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面： ? 第一，根據(jù)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，進(jìn)行勞動(dòng)分工。 – 即將組織內(nèi)的各小單元活動(dòng)進(jìn)行分類，它的結(jié)果是使相對(duì)一致的工作或不同的工作群體的形成。 – 通過權(quán)力的分配，使每個(gè)崗位擁有命令指揮他人的權(quán)力。這時(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制回歸到循環(huán)的起點(diǎn)。 是一種通過非正式的簡(jiǎn)單溝通來實(shí)現(xiàn)對(duì)工作的協(xié)調(diào) 采用相互協(xié)調(diào)機(jī)制的組織就是一種有機(jī)式的組織、團(tuán)隊(duì)式的組織、創(chuàng)新型的組織。 會(huì)傾向于集權(quán)。如為了保證食品的衛(wèi)生，制定了規(guī)范的員工洗手方法，將手洗凈并用水將用用肥皂洗滌干凈后，撮到一小劑麥當(dāng)勞特制的清潔消毒劑放在手心，雙手搡擦 20秒鐘，然后再用清水沖凈。為了提供最新鮮、最純正的食品，炸薯?xiàng)l超過 7分鐘、漢堡包超過 10分鐘、沖好的咖啡超過 34分鐘便毫不吝惜地扔掉。規(guī)定的時(shí)間一到便將面包盤端出廚房，上面打上芥末汁與番茄醬，再加上 2片酸黃瓜片。 20秒后發(fā)出第一次鳴叫，提示操作員立即用壓肉錘重重地壓肉，讓肉汁均勻滲透，肉色更加誘人。操作員用規(guī)定的鍋鏟，每次鏟出兩片，放在事先調(diào)制好的面包上，然后把保存在保溫箱的面包蓋在上面。 卡車司機(jī)你只要告訴他把貨送到哪里，而不必規(guī)定他走什么路線。 ? 對(duì)醫(yī)院的醫(yī)生，既不能簡(jiǎn)單地用直接監(jiān)督的協(xié)調(diào)方式，也不能通過工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制，更不能通過工作的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制。 工作設(shè)計(jì)因素 組織設(shè)計(jì)因素 技術(shù) 文化 規(guī)模 戰(zhàn)略與環(huán)境 目標(biāo) 能力與技巧 管理決策 勞動(dòng)分工 部門化的基礎(chǔ) 管理幅度 授權(quán) 組織結(jié)構(gòu)維度 正規(guī)化 專業(yè)化 標(biāo)準(zhǔn)化 職權(quán)層級(jí) 集權(quán)化 職業(yè)化 人員比率 結(jié)構(gòu) 變量 結(jié)構(gòu)變量 (維度 )是描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后所形成的組織內(nèi)部特征。情境變量同時(shí)反映組織內(nèi)部和外部的環(huán)境因素，因此，容易與結(jié)構(gòu)維度混淆。如果專業(yè)化程度高，每個(gè)員工只從事范圍很小的工作。包括工作程序、職務(wù)說明、規(guī)章制度和政策手冊(cè)等。 麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化 麥當(dāng)勞為何能成為世界的路標(biāo)？其品牌為何能如此深入人心？是標(biāo)準(zhǔn)化，每一個(gè)細(xì)節(jié)都堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化，而且持之以恒的執(zhí)行，才能保證成功！麥當(dāng)勞創(chuàng)始人羅 〃 克洛克如是說?！?麥當(dāng)勞不用天才 ” ，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合做這個(gè)事業(yè)的人才和努力去工作的人。是組織中所形成的不中斷的指揮鏈的環(huán)節(jié)數(shù)。同一個(gè)決策問題，如果是由更高層的管理者做出，則說明更集權(quán)些。 人員比率 是指組織成員在不同部門或不同職能間的配置。主要包括政府、 顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、公眾、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。 。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變量 2 部門化 4 組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 3 1勞動(dòng)分工與崗位設(shè)計(jì) 3 直線與參謀的關(guān)系 6 管理幅度 3 5集權(quán)與分權(quán) 3 7各種組織結(jié)構(gòu)形式 3 8把工作分解成不同的個(gè)人專業(yè)。 把工作分解成不同的層次。一個(gè)工作者所完成的任務(wù)的數(shù)量越少，其專業(yè)化的程度就越高。 專業(yè)化程度的衡量 工作深度 工作范圍 高 低 低 高 大學(xué)實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)員 企業(yè)裝配線的工人 飯店的洗碗工 大學(xué)教授 企業(yè)的機(jī)械工程師 掌勺的廚師 大學(xué)校長(zhǎng) 企業(yè)的車間主任 行政總廚 大學(xué)系主任 企業(yè)的維修工人 熱萊部主管 工作深度和工作范圍：一些工作的差異 專業(yè)化程度高的工作是一些任務(wù)少（低工作范圍）、用常規(guī)的程序化的方法（低工作深度）完成的工作。如美國(guó)的西部電子公司、福特汽車公司等都實(shí)行了這種方法。即增加一個(gè)崗位的工作任務(wù)數(shù)。 自己計(jì)劃自己的工作內(nèi)容 自我評(píng)價(jià)工作的業(yè)績(jī) 提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) 有成就感 讓每項(xiàng)工作都有獨(dú)特性 給每個(gè)人提供對(duì)工作負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變量 2 部門化 4 組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 3 1勞動(dòng)分工與崗位設(shè)計(jì) 3 直線與參謀的關(guān)系 6 管理幅度 3 5集權(quán)與分權(quán) 3 7各種組織結(jié)構(gòu)形式 3 8 – 專業(yè)化是把工作分散給不同的工作崗位，而部門化則是把分散的工作崗位按一定的類別組合。 如中國(guó)電信公司就是按地區(qū)分成各省公司，各省公司再按地區(qū)分成各地區(qū)分公司。 把組織按直線職能與參謀職能劃分所形成的組織就是一種按職能劃分的應(yīng)用。 如制造企業(yè)按工藝階段不同分成鑄造車間、機(jī)加工車間和裝配車間。 – 扁平結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革趨勢(shì)有什么不同？ 五、管理幅度與管理層次 組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢(shì)是指： – 在對(duì)傳統(tǒng)的垂直式的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行流程再造的基礎(chǔ)上，建立以顧客價(jià)值（需求）為導(dǎo)向的橫向的價(jià)值流小組所形成的扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。 參謀權(quán)力：只能對(duì)他人提建議，供他人參考的權(quán)力 直線人員：擁有直線權(quán)力的管理人員 參謀人員：擁有參謀權(quán)力的管理人員 六、直線與參謀 的關(guān)系 處理直線與參謀關(guān)系的意義 – 發(fā)揮參謀部門、參謀人員的參謀助理作用 – 加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則的貫徹 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則 一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí) 統(tǒng)一指揮原則 一個(gè)下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指令 建立強(qiáng)制的參謀助理制度 正確運(yùn)用職能職權(quán) 建立獎(jiǎng)懲制度 直線人員（部門）對(duì)參謀人員的工作給予支持 處理好直線與參謀關(guān)系的建議 每個(gè)管理者明確自己在組織中的身份 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的變量 2 部門化 4 組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義 3 1勞動(dòng)分工與崗位設(shè)計(jì) 3 直線與參謀的關(guān)系 6 管理幅度 3 5集權(quán)與分權(quán) 3 7各種組織結(jié)構(gòu)形式 3 8下級(jí)人員參與決策問題的數(shù)目 下級(jí)人員參與決策問題的重要程度 上級(jí)對(duì)下級(jí)人員權(quán)力運(yùn)用的控制程度 七、集權(quán)與分權(quán) 分權(quán)的原因 分權(quán)是指過授權(quán)的過程使下級(jí)能更加自由地行動(dòng)以完成任務(wù)，目的是調(diào)動(dòng)下級(jí)工作的積極性和主動(dòng)性，發(fā)揮下級(jí)人員的工作潛能，提高組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力。它是一種“扁平”結(jié)構(gòu)，通常只有兩、三個(gè)縱向?qū)哟危幸粋€(gè)松散的員工隊(duì)伍，決策權(quán)集中于某一個(gè)人。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。特點(diǎn)：將技能相似的與業(yè)人員集合在各自與門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，幵在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對(duì)其他職能的接觸非常有限。它指組織面對(duì)丌確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型 。優(yōu)點(diǎn)：最高管理層可與注于公司的戓略決策等事務(wù)。缺點(diǎn)：各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)戒項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)類型。缺點(diǎn)是：造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。它的特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。缺點(diǎn)是監(jiān)督和控制，具有較高的不確定性，并且這種類型的組織中，員工忠誠(chéng)度可能較低。注冊(cè)資本金在一億人民幣以上，可以是非公司的企業(yè)法人。 【 任 務(wù) 2分析 】 【 任 務(wù) 2分析 】 CC 雜貨店公司 (CC Grocery Stores, Inc.) 第一家 CC雜貨店是 1947年由道格 這個(gè)雜貨店很快獲得了成功。 CC雜貨店不斷增大的顧客群能在這里買到豐富多樣的新鮮肉和農(nóng)產(chǎn)品。 CC公司的組織圖如圖 1所示。 【 真實(shí) 案例 訓(xùn)練 】 【 任 務(wù) 分析 】 每個(gè)片區(qū)內(nèi)則按職能專長(zhǎng)分設(shè) 4條職權(quán)線 ,其中 3條直接伸到分店。分店經(jīng)理對(duì)員工表現(xiàn)、商店整潔、付款服務(wù)和價(jià)格準(zhǔn)確度等負(fù)責(zé)。 在 19801981年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期 ,CC連鎖店在所有地區(qū)的銷售都下降了 ,并且在 19831984年經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)期 ,銷售額也沒有提高。但最為迫切的問題還是怎樣增進(jìn)他們現(xiàn)有百貨店的業(yè)務(wù)。商店布置和結(jié)構(gòu)均與 15年前的設(shè)計(jì)沒有兩樣。分店經(jīng)理希望學(xué)些綜合管理技能，以便將來提升為片區(qū)或地區(qū)管理人員。 ,而且狀態(tài)不良。貨品推銷人員和該分店經(jīng)理決定為促銷而將可口可樂和節(jié)食型可樂作為虧本銷售的 主要貨品。 ，可能需要對(duì)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。 為解決前 3個(gè)問題，咨詢組建議按照?qǐng)D 2所示的片區(qū)和商店組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。他將率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)由他本人對(duì)及若干肉制品、農(nóng)產(chǎn)品和推銷專家組成，到管轄區(qū)域內(nèi)的各商店拜訪，以一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方式提出建議，并為分店經(jīng)理和其他員工提供幫助。片區(qū)聯(lián)絡(luò)團(tuán)隊(duì)將建立一種新型的集體協(xié)作管理方式并在各分店中實(shí)施。在片區(qū)聯(lián)絡(luò)團(tuán)隊(duì)中，也可以增加新業(yè)務(wù)專家，由他們作為該片區(qū)內(nèi)各商店的聯(lián)絡(luò)員。學(xué)校創(chuàng)建于 1965年， 1999年成為重慶第一所高職學(xué)院，是教育部人才培養(yǎng)工作水平評(píng)估“優(yōu)秀”院校，是新中國(guó)成立 60年“重慶教育十大著名高職院?！保彩墙逃?、財(cái)政部 100所“國(guó)家示范性高等職業(yè)院校”之一。學(xué)校已經(jīng)發(fā)展成為重慶市應(yīng)用型高等教育的“品牌院?！保蔀轭I(lǐng)導(dǎo)調(diào)研、院?？疾旌推髽I(yè)合作的重