【正文】 D. 加劇了世界經(jīng)濟發(fā)展的進一步不平衡。自 1998年以來 , 國際企業(yè)并購的新特點：A. 從地區(qū)國別看，這次高潮出現(xiàn)在歐美兩極。E. 著眼于長遠的戰(zhàn)略性行動。b. Knowwhy 知道為什么的知識，是指自然原理和規(guī)律方面的科學理論。knowhow和 knowwho是屬于隱性知識，屬比較難于度量和歸類的知識。d. 信息技術(shù)的發(fā)展是知識經(jīng)濟的關(guān)鍵因素。 d. 可持續(xù)發(fā)展成為知識經(jīng)濟時代增長的主導模式。? 更加重視精神激勵。⑤ 世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢分析 : 世界主要國家和地區(qū) GDP增長率 單位 : %國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境分析 :① 20 世紀 90年代以來 ,我國宏觀經(jīng)濟發(fā)生六大變化 :A. 我國經(jīng)濟發(fā)展已從起步階段進入起飛階段。根據(jù)國家統(tǒng)計局規(guī)定，國民經(jīng)濟共有 236個門類：?屬于競爭性領(lǐng)域： 148個門類，占 % ?！　　　　　　　?居民恩格爾系數(shù)的變化表D. 買方市場形成。E. 中國已加入 WTO ， 使中國企業(yè)發(fā)生深刻的變革。a. 所有者缺位。e. 對經(jīng)理人員沒有建立起符合現(xiàn)代要求的選擇激勵約束機制。 中國三次產(chǎn)業(yè) GDP結(jié)構(gòu)變動 單位 : %1991年世界各國第三產(chǎn)業(yè)占國民生產(chǎn)總值比重F. 中國經(jīng)濟發(fā)展主要是靠投資推動的外延擴大再生產(chǎn)中國歷年投資率、通脹率及 GDP增長率變化表 G. 中國人口、資源、環(huán)境問題：a. 人口問題：按 20世紀 90年代后期婦女生育水平不變計算中國人口發(fā)展預(yù)測 單位 : 億人中國人口老齡化預(yù)測b. 資源問題：中國資源狀況表c. 中國環(huán)境問題：江河湖海污染問題，城市空氣污染問題，土地沙漠化問題（近年來沙化土地每年以2460平方公里的速度擴展 )， 50%城市地下水受到污染。? 過剩往往降低價格和利潤率；緊缺則會提高價格和利潤率。? 購買者權(quán)力增加。? 縮短產(chǎn)品生命周期，風險加大。? 行業(yè)的驅(qū)動因素對平均盈利水平的影響。? 繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。(3)常見的驅(qū)動因素：? 行業(yè)長期增長率的變化? 客戶的變化以及客戶使用產(chǎn)品方式的變化? 產(chǎn)品革新? 技術(shù)變革? 營銷革新? 大廠商的進入和退出? 專有技術(shù)的擴散? 行業(yè)的日益全球化? 成本和效率的變化? 政府政策的變化? 社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化? 不確定性和商業(yè)風險的變化關(guān)鍵的驅(qū)動因素一般不會超過 3－ 4個，戰(zhàn)略管理的任務(wù)之一就是要區(qū)分開關(guān)鍵的驅(qū)動要素。–建立強大的安全優(yōu)勢。? 如何確認行業(yè) 關(guān)鍵成功因素（ KSF）？– 顧客在各個競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。– 至少在一個關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。（如技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。? 要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？? 公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何？? 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？? 現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么？? 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位。：–行業(yè)價值鏈的供應(yīng)商部分。7. 把公司的資源和人才集中在一項或多項競爭敏感性的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)管理能力：包括戰(zhàn)略管理能力、人力資源、市場營銷等職能管理能力、企業(yè)文化管理能力等。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。 “企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識 ”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結(jié)合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標準，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。② 不可交易性。（ 3） 公司核心競爭力舉例（ 4）案例：為了迎合戰(zhàn)略需求， ??公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力– 品牌經(jīng)營能力– 資本運作能力– 企業(yè)并購與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實施– 風險控制能力– 營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應(yīng)商管理 實現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強立即開始強化培養(yǎng)進出口交易4. 企業(yè)核心競爭力的組成要素（ 1）全體員工的知識和技能水平。（ 5）整合集成。② 裁減表現(xiàn)不佳的部門時，無意中把蘊含在該部門的核心競爭力也裁減掉了。（ 6）認為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力。(1) 紡織業(yè)： 2023年歐洲化纖業(yè)用于研發(fā)的費用為 ，其中用于特殊高技術(shù)纖維的開發(fā)費用超過銷售額 5% ，杜邦公司 1999年研發(fā)費用占銷售額6% 。我國汽車企業(yè)的最高開發(fā)費用比例不到 2% ，平均僅為 1% 。，激勵員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻。 客戶導向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。，相對改善短期的盈利能力，能夠更長期地為股東帶來利益。八、建立戰(zhàn)略目標體系? 收入增長或收益增長? 提高股東紅利? 擴大利潤率? 提高既有投資資本的回報率? 獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）? 良好的證券和信用評價? 提高現(xiàn)金流? 股票價格上升? 獲得有吸引力和持久的市場附加值? 提高公司收入的多元化程度? 在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益? 提高公司的市場份額? 擁有更快的新產(chǎn)品研發(fā)速度? 公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手高? 和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低? 產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力? 在顧客心目中擁有比競爭對手更好的形象? 卓越的顧客服務(wù)? 地理覆蓋面比競爭對手更廣? 被公眾認為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導者? 顧客滿意度水平比競爭對手高財 務(wù) 目 標 ( 舉例 ) 戰(zhàn) 略 目 標 ( 舉例 ) (二 )案 例：到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實體且在 B產(chǎn)品設(shè)計及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。– 新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達 10% ，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。 案例：萬向集團4. 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇：高附加值低低 價格 高混合成本領(lǐng)先低價低值產(chǎn)品差異化集中差異化這些戰(zhàn)略極有可能導致失敗3 4567812(二 ) 企業(yè)多角化戰(zhàn)略1. 什么是多角化戰(zhàn)略？是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。(3) 市場內(nèi)部化效應(yīng)?！　∶绹ㄓ秒娖鞴?(GE)認為：多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個 : 　　 ① 公司將要進入的行業(yè) , 其行業(yè)增長率要在30% 以上。1. 一體化戰(zhàn)略的類型：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略 案例：煙臺張裕葡萄酒集團 (2) 橫向 (水平 )一體化戰(zhàn)略 案例：青島啤酒集團、燕京啤酒集團2. 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：(1) 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：　 　 實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手。(2) 縱向一體化戰(zhàn)略缺點：自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。(2) 具有多層次性。3. 企業(yè)集團大多分布于以下領(lǐng)域 :(1) 規(guī)模經(jīng)濟效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。4. 企業(yè)集團公司的類型： 純粹型控股公司和混合型控股公司。? 必須定期向母公司提供財務(wù)報表及管理報告書。? 子公司的稅后利潤按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。(4) 母子公司都是無上級有老板的企業(yè)。(4) 資本經(jīng)營戰(zhàn)略。2. 外部環(huán)境惡化 ,企業(yè)一時找不到發(fā)展的機會。2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 , 市場需求下降，競爭激烈，企業(yè)虧損嚴重。十三、危機管理 1. 危機管理的概念：危機管理是以市場競爭中危機可能出現(xiàn)為目標，分析危機產(chǎn)生的原因和過程研究應(yīng)付危機的規(guī)則、方法和企業(yè)反危機行為的機制，探討企業(yè)預(yù)防危機的手段和策略的一門學科。(2) 經(jīng)常研究競爭對手。(二 )企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。4. 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水準。8. 發(fā)揮領(lǐng)導的作用，不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。(3)不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標決定不同的組織形式。– 大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。4. 年度計劃和預(yù)算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。? 平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài)。?突出不同業(yè)務(wù)組合的重要性，逐漸分化出明顯的業(yè)務(wù)組合?強化內(nèi)部的績效管理和激勵機制建設(shè)，保持業(yè)務(wù)隊伍的靈活性，精減管理隊伍?積極進行上市的相關(guān)工作2023年經(jīng)營策略有效的激勵體系是實施戰(zhàn)略的重要工具：? 激勵手段的多樣性– 物質(zhì)激勵：薪水、獎金、期權(quán)、保險等。? 激勵體系的設(shè)計要與公司、部門和個人的業(yè)績指標完成相聯(lián)系。– 例如：成本、創(chuàng)新、客戶導向、卓越服務(wù)、變革等為主體的文化都要和相應(yīng)的戰(zhàn)略相匹配。(4)結(jié)果和績效導向的文化會導致卓越的戰(zhàn)略實施。(3)決不對一件肯定的事情過于自信 —— “經(jīng)驗是不能保證未來的成功的 ”。謝謝 !聯(lián)系方式