【正文】 (6)一旦當選了，立即停止競選那一套 —— “理性、務(wù)實的經(jīng)營 ”。(4)一個卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理 —— “做自己應(yīng)該做的事 ”。(2)集中精力，不要分散 —— “資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點 ”。(5)成功的戰(zhàn)略實施和文化變革需要高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行。– 也可以促使員工采取一種有效實施戰(zhàn)略的方式開展工作。(3)符合戰(zhàn)略的文化。(2)公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。? 提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場導(dǎo)向。? 激勵體系要考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主。– 精神激勵：公開表揚、更多的責(zé)任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標、崗位升遷等。案例： ??公司 2023年度經(jīng)營策略與關(guān)鍵績效指標員工滿意度員工流失率人均產(chǎn)出員工學(xué)習(xí)與組織成長供應(yīng)商的規(guī)模與數(shù)量 管理費用占總體收入的比例供應(yīng)商數(shù)量與客戶數(shù)量的比例 每百萬美金的平均市場費用新產(chǎn)品占到總體收入的比重 質(zhì)量事故的投訴率、交貨時間、應(yīng)收帳款比例內(nèi)部管理維度相對市場份額 客戶流失率重點市場銷售收入占總體收入的比重 客戶滿意度新客戶開發(fā)比例客戶維度總體銷售收入主要業(yè)務(wù)比重戰(zhàn)略業(yè)務(wù)比重財務(wù)維度?繼續(xù)快速擴大銷售收入，努力實現(xiàn)銷售收入 ，利潤 1500萬元人民幣。? 平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài)。? 重視財務(wù)指標，但兼顧驅(qū)動長期競爭績效的其他指標。平衡計分卡是一種在國外優(yōu)秀企業(yè)廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略實施管理工具：? 從財務(wù)、顧客滿意、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長四個平衡的方面衡量一個組織的績效。3. 新的戰(zhàn)略可能會改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。戰(zhàn)略的實施是將戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營計劃：1. 年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略目標的有效分解。– 中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。– 消費品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設(shè)置組織。– 組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)：(1) 戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化– 組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的組織保證。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔(dān)戰(zhàn)略實施中的角色。3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。十四、戰(zhàn)略的實施與評價(三 )戰(zhàn)略實施的八個管理任務(wù)1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。(一 )企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則 適度合理性原則、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)變的原則。(3) 深入客戶、深入基層。5. 危機預(yù)警的方法：(1) 建立一個組織。 2. 危機發(fā)展的四個階段：潛伏期、顯現(xiàn)期、崩潰期、災(zāi)難期。（二）戰(zhàn)略類型轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。3. 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤 , 財務(wù)發(fā)生嚴重困難。十二、緊縮戰(zhàn)略（一）采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1. 國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境衰退 , 企業(yè)處境困難。3. 新上任的經(jīng)理，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認識，希望維持已有的格局。 案例：中國兩大石油集團的組成(六 ) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例：海爾集團(七 )企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 案例：科龍和小天鵝的戰(zhàn)略聯(lián)盟十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一） 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1. 企業(yè)實力較差，企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績。(5) 國際化戰(zhàn)略。(3) 多角化戰(zhàn)略。8. 企業(yè)集團的戰(zhàn)略 :(1) 規(guī)模戰(zhàn)略：1999年《財富》 500強第一名通用汽車公司銷售收入 ，而中國 1999年初上市公司全部銷售收入 6216億人民幣，合740億美元，僅相當于通用汽車銷售收入的40% 。(3) 母公司對子公司不能進行直接指揮，而只能進行間接控制。7. 母子公司關(guān)系要規(guī)范化 :(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。? 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團的財務(wù)公司。? 必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計劃。(3) 子公司對母公司有 6項義務(wù)：? 必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄。5. 企業(yè)集團的類型： (1)垂直型：母公司子公司孫公司(2) 橫向型：銀行中心企業(yè)其他金融機構(gòu)綜合商社6. 企業(yè)集團中母子公司的關(guān)系：(1) 母公司的主要職能是：資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營。(4) 某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。(2) 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠洋運輸、電力工業(yè)。(4) 組織規(guī)?；?。 第一層：集團公司；第二層：控股層； 第三層：參股層； 第四層：協(xié)作層。2. 企業(yè)集團的特征：(1) 具有產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)性。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費用增大，提高了退出壁壘。提高了行業(yè)進入壁壘。(2) 水平一體化戰(zhàn)略缺點：企業(yè)文化不同使管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，協(xié)調(diào)關(guān)系增加。(三 ) 一體化戰(zhàn)略　　　一體化是指：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用和其他成本、實現(xiàn)經(jīng)濟化的目的?！? ② 公司進入該行業(yè)后 , 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進入前兩名。(3) 對企業(yè)管理者素質(zhì)要求高。4. 多角化戰(zhàn)略的缺點：(1) 管理跨度增大，管理效率降低。范圍經(jīng)濟是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴大而帶來的經(jīng)濟性 , 分為有形資源的范圍經(jīng)濟性及無形資源的范圍經(jīng)濟性。：多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化生產(chǎn)相關(guān)多角化市場相關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化3. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點：(1) 分散了投資風(fēng)險及職工就業(yè)風(fēng)險。 案例：四川涪陵榨菜公司3. 重點集中戰(zhàn)略。– 進入行業(yè)的盈利水平– 競爭強度– 進入行業(yè)的風(fēng)險– 與原來業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性– 是否有助于整體資源的綜合利用– 能否帶動企業(yè)整體的價值提升– 是否符合產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢– 資本和其他資源的需求(四 )案例 1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場擴張戰(zhàn)略）規(guī)模時間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998－）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)(五 )案例 2： 海爾集團（產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略）規(guī)模時間電冰箱、強大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑家電多元化空調(diào)、洗衣機、信息家電（電視機、手機等）?生物制藥技術(shù)?成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司?與北京航空大學(xué)成立軟件公司?投資 9000萬購得80% 青島第三制藥廠的所有權(quán)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)海爾集團三個層面同時管理圖十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇(一 ) 一般競爭戰(zhàn)略1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。未來具有較強競爭力的新興業(yè)務(wù)。目標制定依據(jù)(二 )案例 : 未來 5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他(43%)(27%)(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)(一 )長期保持領(lǐng)先對任何一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)100493120普遍的生存之道?富有創(chuàng)造性?愿意進行改革?能因地制宜 , 調(diào) 整業(yè)務(wù)組合1912年 100強 被收購、破產(chǎn)或被收歸國有 仍生存下去但不再是前 100強1995年仍是前 100強的企業(yè)100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化 (1912年～ 1995年 )九、如何保持企業(yè)持續(xù)增長(二 )一個好的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的中心議題主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤時間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作發(fā)展新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)的機會(三 )戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)u減小。– 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結(jié)構(gòu) 2023年目標銷售結(jié)構(gòu)20232023 銷售成長 (億元 )–B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達到 55％的比例，總體銷售收入達到 20億元人民幣。– 首先建立公司的業(yè)績目標體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯(lián)系。：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時間限度。：財務(wù)目標、戰(zhàn)略目標。(一 )將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為行動目標：– 是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運作，致力于通過合作、并購等多種