【正文】 稅，從而達到轉(zhuǎn)移利潤的目的。提高了行業(yè)進入壁壘。(2) 縱向一體化戰(zhàn)略缺點：自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費用增大，提高了退出壁壘。(四 ) 企業(yè)集團戰(zhàn)略1. 企業(yè)集團的概念：企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。2. 企業(yè)集團的特征：(1) 具有產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)性。(2) 具有多層次性。 第一層：集團公司；第二層：控股層； 第三層：參股層； 第四層：協(xié)作層。(3) 非法人性。(4) 組織規(guī)?；?。3. 企業(yè)集團大多分布于以下領(lǐng)域 :(1) 規(guī)模經(jīng)濟效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。(2) 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠洋運輸、電力工業(yè)。(3) 技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機制造業(yè)。(4) 某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。4. 企業(yè)集團公司的類型： 純粹型控股公司和混合型控股公司。5. 企業(yè)集團的類型： (1)垂直型：母公司子公司孫公司(2) 橫向型：銀行中心企業(yè)其他金融機構(gòu)綜合商社6. 企業(yè)集團中母子公司的關(guān)系：(1) 母公司的主要職能是：資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營。(2) 母公司應(yīng)當成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財務(wù)決算中心和目標管理中心。(3) 子公司對母公司有 6項義務(wù)：? 必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄。? 必須定期向母公司提供財務(wù)報表及管理報告書。? 必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計劃。? 子公司要增加投資時，必須得到母公司的批準。? 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團的財務(wù)公司。? 子公司的稅后利潤按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。7. 母子公司關(guān)系要規(guī)范化 :(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。(2) 母子公司不是行政的上下級關(guān)系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系。(3) 母公司對子公司不能進行直接指揮，而只能進行間接控制。(4) 母子公司都是無上級有老板的企業(yè)。8. 企業(yè)集團的戰(zhàn)略 :(1) 規(guī)模戰(zhàn)略：1999年《財富》 500強第一名通用汽車公司銷售收入 ，而中國 1999年初上市公司全部銷售收入 6216億人民幣，合740億美元，僅相當于通用汽車銷售收入的40% 。(2) 組織戰(zhàn)略：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機構(gòu)設(shè)置有四種不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。(3) 多角化戰(zhàn)略。(4) 資本經(jīng)營戰(zhàn)略。(5) 國際化戰(zhàn)略。(五 ) 企業(yè)購并與重組戰(zhàn)略21世紀初是中國企業(yè)在全國范圍內(nèi)兼并、收購、重組的高潮期。 案例：中國兩大石油集團的組成(六 ) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例：海爾集團(七 )企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 案例：科龍和小天鵝的戰(zhàn)略聯(lián)盟十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一） 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1. 企業(yè)實力較差，企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績。2. 外部環(huán)境惡化 ,企業(yè)一時找不到發(fā)展的機會。3. 新上任的經(jīng)理，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認識，希望維持已有的格局。(二 ) 戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略 。十二、緊縮戰(zhàn)略（一）采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1. 國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境衰退 , 企業(yè)處境困難。2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 , 市場需求下降，競爭激烈，企業(yè)虧損嚴重。3. 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤 , 財務(wù)發(fā)生嚴重困難。4. 企業(yè)主動調(diào)整戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略類型轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。十三、危機管理 1. 危機管理的概念：危機管理是以市場競爭中危機可能出現(xiàn)為目標，分析危機產(chǎn)生的原因和過程研究應(yīng)付危機的規(guī)則、方法和企業(yè)反危機行為的機制，探討企業(yè)預防危機的手段和策略的一門學科。 2. 危機發(fā)展的四個階段：潛伏期、顯現(xiàn)期、崩潰期、災難期。 3. 企業(yè)危機的征兆： (1) 管理者行為的征兆 (2) 經(jīng)營策略的征兆 (3) 經(jīng)營環(huán)境的征兆 (4) 財務(wù)管理的征兆 (5) 工作場所的征兆4. 企業(yè)領(lǐng)導者難以識別危機征兆的原因。5. 危機預警的方法：(1) 建立一個組織。(2) 經(jīng)常研究競爭對手。(3) 深入客戶、深入基層。(4) 聽取咨詢專家的意見。(一 )企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則 適度合理性原則、統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)變的原則。(二 )企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。十四、戰(zhàn)略的實施與評價(三 )戰(zhàn)略實施的八個管理任務(wù)1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。2. 合理預算和規(guī)劃資源，保證對關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)的投入。3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。4. 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水準。5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔戰(zhàn)略實施中的角色。6. 建立和戰(zhàn)略目標及實施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。8. 發(fā)揮領(lǐng)導的作用，不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)：(1) 戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化– 組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的組織保證。(2)地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標與政策描述是不一樣的。– 組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。(3)不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標決定不同的組織形式。– 消費品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設(shè)置組織。– 小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。– 中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。– 大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的實施是將戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營計劃：1. 年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略目標的有效分解。2. 年度經(jīng)營計劃要由目標的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計劃。3. 新的戰(zhàn)略可能會改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。4. 年度計劃和預算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。平衡計分卡是一種在國外優(yōu)秀企業(yè)廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略實施管理工具：? 從財務(wù)、顧客滿意、內(nèi)部管理、員工學習與成長四個平衡的方面衡量一個組織的績效。? 把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為化為一套全方位的績效量度指標。? 重視財務(wù)指標，但兼顧驅(qū)動長期競爭績效的其他指標。? 平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài)。? 平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài)。? 平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)。案例： ??公司 2023年度經(jīng)營策略與關(guān)鍵績效指標員工滿意度員工流失率人均產(chǎn)出員工學習與組織成長供應(yīng)商的規(guī)模與數(shù)量 管理費用占總體收入的比例供應(yīng)商數(shù)量與客戶數(shù)量的比例 每百萬美金的平均市場費用新產(chǎn)品占到總體收入的比重 質(zhì)量事故的投訴率、交貨時間、應(yīng)收帳款比例內(nèi)部管理維度相對市場份額 客戶流失率重點市場銷售收入占總體收入的比重 客戶滿意度新客戶開發(fā)比例客戶維度總體銷售收入主要業(yè)務(wù)比重戰(zhàn)略業(yè)務(wù)比重財務(wù)維度?繼續(xù)快速擴大銷售收入，努力實現(xiàn)銷售收入 ，利潤 1500萬元人民幣。?突出不同業(yè)務(wù)組合的重要性，逐漸分化出明顯的業(yè)務(wù)組合?強化內(nèi)部的績效管理和激勵機制建設(shè)，保持業(yè)務(wù)隊伍的靈活性，精減管理隊伍?積極進行上市的相關(guān)工作2023年經(jīng)營策略有效的激勵體系是實施戰(zhàn)略的重要工具：? 激勵手段的多樣性– 物質(zhì)激勵：薪水、獎金、期權(quán)、保險等。– 精神激勵：公開表揚、更多的責任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標、崗位升遷等。? 激勵體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。? 激勵體系要考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主。? 激勵體系的設(shè)計要與公司、部門和個人的業(yè)績指標完成相聯(lián)系。? 提倡結(jié)果導向與市場導向。有效薪酬系統(tǒng)的組成薪酬區(qū)間等級架構(gòu)崗位價值： 評估崗位分析：崗位描述薪酬哲學： 報償什么，為什么報償，如何報償薪酬發(fā)放系統(tǒng) 基本出發(fā)點 中間件 具體架構(gòu)戰(zhàn)略實施：文化和領(lǐng)導(1)公司的文化是一個公司的獨有的價值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風格和內(nèi)部工作環(huán)境的體現(xiàn)。(2)公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。– 例如：成本、創(chuàng)新、客戶導向、卓越服務(wù)、變革等為主體的文化都要和相應(yīng)的戰(zhàn)略相匹配。(3)符合戰(zhàn)略的文化。– 可以為戰(zhàn)略的實施提供一種非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力。– 也可以促使員工采取一種有效實施戰(zhàn)略的方式開展工作。(4)結(jié)果和績效導向的文化會導致卓越的戰(zhàn)略實施。(5)成功的戰(zhàn)略實施和文化變革需要高層領(lǐng)導者身體力行。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者與企業(yè)戰(zhàn)略類型的關(guān)系企業(yè)競爭地位行業(yè)引力各種管理類型人才的特點續(xù)表適用于美國總統(tǒng)的六條規(guī)則：(1)不要頑固堅持要做的事 —— “環(huán)境的變化需要對戰(zhàn)略的重點及時調(diào)整 ”。(2)集中精力，不要分散 —— “資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點 ”。(3)決不對一件肯定的事情過于自信 —— “經(jīng)驗是不能保證未來的成功的 ”。(4)一個卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理 —— “做自己應(yīng)該做的事 ”。(5)總統(tǒng)在政府中沒有朋友 —— “營造公正、公平的文化 ”。(6)一旦當選了，立即停止競選那一套 —— “理性、務(wù)實的經(jīng)營 ”。謝謝 !聯(lián)系方式