【正文】 (5)總統(tǒng)在政府中沒有朋友 —— “營造公正、公平的文化 ”。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者與企業(yè)戰(zhàn)略類型的關(guān)系企業(yè)競爭地位行業(yè)引力各種管理類型人才的特點續(xù)表適用于美國總統(tǒng)的六條規(guī)則：(1)不要頑固堅持要做的事 —— “環(huán)境的變化需要對戰(zhàn)略的重點及時調(diào)整 ”。– 可以為戰(zhàn)略的實施提供一種非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力。有效薪酬系統(tǒng)的組成薪酬區(qū)間等級架構(gòu)崗位價值： 評估崗位分析：崗位描述薪酬哲學(xué)： 報償什么，為什么報償，如何報償薪酬發(fā)放系統(tǒng) 基本出發(fā)點 中間件 具體架構(gòu)戰(zhàn)略實施：文化和領(lǐng)導(dǎo)(1)公司的文化是一個公司的獨有的價值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風(fēng)格和內(nèi)部工作環(huán)境的體現(xiàn)。? 激勵體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。? 平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)。? 把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為化為一套全方位的績效量度指標(biāo)。2. 年度經(jīng)營計劃要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計劃。– 小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。(2)地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標(biāo)與政策描述是不一樣的。6. 建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。2. 合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)的投入。(4) 聽取咨詢專家的意見。 3. 企業(yè)危機的征兆： (1) 管理者行為的征兆 (2) 經(jīng)營策略的征兆 (3) 經(jīng)營環(huán)境的征兆 (4) 財務(wù)管理的征兆 (5) 工作場所的征兆4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者難以識別危機征兆的原因。4. 企業(yè)主動調(diào)整戰(zhàn)略。(二 ) 戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 。(五 ) 企業(yè)購并與重組戰(zhàn)略21世紀(jì)初是中國企業(yè)在全國范圍內(nèi)兼并、收購、重組的高潮期。(2) 組織戰(zhàn)略：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機構(gòu)設(shè)置有四種不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。(2) 母子公司不是行政的上下級關(guān)系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系。? 子公司要增加投資時，必須得到母公司的批準(zhǔn)。(2) 母公司應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財務(wù)決算中心和目標(biāo)管理中心。(3) 技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機制造業(yè)。(3) 非法人性。(四 ) 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略1. 企業(yè)集團(tuán)的概念：企業(yè)集團(tuán)是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。3. 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：節(jié)約了交易費用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤的目的?！? ③ 公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營。(2) 企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風(fēng)險。(2) 有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。 案例：日本豐田汽車公司2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。– 由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長達(dá)到 4億元，但比重降低到20% 。– 是管理者的承諾，在具體的時間框架下達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。(三 )案例： XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)識。中國 2023年電子百強企業(yè)研發(fā)費用占銷售額 % 。(2) 醫(yī)藥業(yè)： 2023年中國制藥 12強企業(yè)研發(fā)費用之和不到 1億美元，葛蘭素公司 1995年研發(fā)費用， 2023年中國制藥 12強企業(yè)研發(fā)費用占銷售額比例 % ， 1995年世界 10大制藥企業(yè)都在12% 以上。6. 中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強差距分析（ 1）中國企業(yè) 500強已有了一定的競爭力① 每年都有新的企業(yè)進(jìn)入世界 500強行列中，2023年列入世界 500強的中國企業(yè)有 11家，如國家電力公司、中石化、中石油天然氣、中國工商行、中國銀行、中國移動、中化進(jìn)出口、中國電信、中浪油、中國建設(shè)銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行。（ 4）只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的。（ 2）對核心競爭力缺乏敏感性。（ 3）企業(yè)的管理體系。③ 相對性。① 動態(tài)性。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價值貢獻(xiàn)的就不是核心競爭力。 核心能力包括：企業(yè)技術(shù)能力和企業(yè)的管理能力。–行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分。：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相比的相對值。? 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強勢。，與競爭對手相比如何。– 行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。產(chǎn)品線／商品組合價格／質(zhì)量／形象ABC?E?D ?F?G高低 （ KSF）有哪些？? 關(guān)鍵成功因素（ KSF）：– 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。? 要想成功地展開競爭，必須：–盡可能擺脫五種競爭力的影響。– 那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū)動因素。? 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（ KSF） 上的匹配程度。? 當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。? 資本、時間等需求往往成為進(jìn)入、退出的重要因素。? 壁壘高會保護(hù)現(xiàn)公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進(jìn)入者。？? 市場規(guī)模? 市場增長率? 生產(chǎn)能力過?；蚓o缺? 行業(yè)盈利水平? 進(jìn)入 / 退出壁壘? 產(chǎn)品是高價位商品? 產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的? 技術(shù)變革迅速? 資源條件? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 產(chǎn)品革新迅速? 小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣。中國經(jīng)濟(jì)周期性波動基本情況D. 中國地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。c. 企業(yè)內(nèi)部權(quán)力機構(gòu)重疊，領(lǐng)導(dǎo)多頭，難以實行統(tǒng)一指揮。我國國有及非國有企業(yè)占工業(yè)總產(chǎn)值的比例1999年 2023年 2023年 2023年比 2023年增長企業(yè)數(shù)（萬戶） %雇傭員工（萬人） 1503 %注冊資本（億元） %產(chǎn)值（億元） — %全國私營企業(yè)發(fā)展概況② 20世紀(jì) 90年代以來中國經(jīng)濟(jì)存在的七個問題 A. 近年來經(jīng)濟(jì)增長速度下降，通貨緊縮，需求不足。b. 消費品供大于求。 C. 居民消費熱點發(fā)生變化。a. 國有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略性調(diào)整目標(biāo)：收縮戰(zhàn)線，集中力量，保證重點。? 更加重視企業(yè)文化。 f. 知識經(jīng)濟(jì)必須建立在強大的社會經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，人均 GDP大致在 2萬美元以上。b. 知識產(chǎn)業(yè)是知識經(jīng)濟(jì)時代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。b. 知識創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。d. Knowwho 知道是誰的知識，是指誰知道和誰知道如何做某些事的信息。A. 什么是知識經(jīng)濟(jì)？按照世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織 (OECD)的定義：知識經(jīng)濟(jì)是建筑在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)，知識是提高生產(chǎn)率和實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動器。C. 從規(guī)模看，這次高潮開創(chuàng)了一系列新紀(jì)錄。F. 國家經(jīng)濟(jì)安全受到挑戰(zhàn)。B. 如果金融體制不完善 , 金融監(jiān)管能力不強 , 盲目開放金融市場 , 則會削弱政府宏觀金融調(diào)控能力。D. 使世界范圍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)一步深 化。 區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化推動著世界經(jīng)濟(jì)一體的發(fā)展。企業(yè)實施敏捷制造過程總體框架識別市場機會定義顧客價值確定競爭形式資源能力計劃決定是否聯(lián)盟反饋和學(xué)習(xí)虛擬企業(yè)解散虛擬企業(yè)運作評估、選擇伙伴選擇合作形式D. 全球信息化使電子商務(wù)迅速發(fā)展。2. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：(1) 企業(yè)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)五方面特點 :① 全球信息化 A. 世界各國信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展。　　　企業(yè)宏觀環(huán)境分析中 , 重點講我國企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟　　企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)職能部門策略制定政策 ,確定年度目標(biāo)配置資源企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制五、企業(yè)外部環(huán)境分析(一 ) 企業(yè)宏觀環(huán)境分析1. 企業(yè)體制環(huán)境分析。3. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。– “口號標(biāo)語 ”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。?避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。 戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的動態(tài)管理過程。(四 ) 中國企業(yè)戰(zhàn)略的特性1. 變動性及短期性。2. 未來性及風(fēng)險性。 3. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價值觀念。4. 為達(dá)到目標(biāo)所選擇的途徑。 －－孫子兵法一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念(一 ) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 ?企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的要素有 5個：1. 企業(yè)外部環(huán)境。5. 為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段。4. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。3. 系統(tǒng)性及層次性。2. 生存性及保守性。戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略分析與