人力資源管理者的新角色與價值定位(馬本軍)-預覽頁
【正文】 組織績效改變范式，管理變革中與人有關的問題發(fā)揮非職權的影響力16人力資源服務部門角色定位事業(yè)伙伴 變革推動者改進績效 人力資源專家領導者改變范式指引方向17業(yè)務伙伴? 不僅僅提供支持性服務（傳統(tǒng)上認為僅如此）? 作為 管理伙伴 ，與一線經理共同承擔經營業(yè)績 的責任；這意味著， HR管理人員：? 不僅僅告訴一線經理禁止做什么；? 而且與一線經理一道，制定有效解決組織或運行問題的方案；? 參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 ，共同努力， 促進 組織使命和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。u與各職能部門高層主管共同規(guī)劃人力資源管理理念及策略。?這些信息應該能夠通過人力資源具體的程序與服務、體現(xiàn)戰(zhàn)略的成果以及全面參與，反映 HR對于績效改進的支持。?另一方面：人力資源部門的人力資源規(guī)劃則是單獨進行的，沒有考慮人的管理對于業(yè)務部門在短期和長期的影響。三、勝任能力：有效發(fā)揮業(yè)務合作伙伴的價值252。u隨時了解將來可能會對組織的使命產生影響的各種潛在因素。u在組織使命、任務要求允許的范圍內制訂、提出現(xiàn)行政策范圍以外的全新方法。u制定策略鼓勵組織內部學習氛圍。31成為業(yè)務合作伙伴的其它勝任素質u了解業(yè)務程序，能實施變革以提高效率和效果u了解人務資源管理法律和政策u了解組織的運作環(huán)境u理解團隊行為u具有良好的溝通能力u評估和平衡競爭性的價值觀u理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維u具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維u能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力u具有達成共識和同盟的能力業(yè)務合作伙伴的本質－咨詢顧問u樹立全新的客戶服務意識，而非專業(yè)技術專家u更多地換位思考，而非盡全力去推行u致力提供解決業(yè)務問題的思路，并非自己去承擔問題解決的責任u啟發(fā)并非灌輸 正確 的觀念u從業(yè)務部門的流程關注中獲取適當的方法與技巧，并非自己成為全能專家u更多的傾聽，而非表達u創(chuàng)造基于績效價值而不是制造更多的麻煩（從業(yè)務部門的立場來看）32HPI－ HR專業(yè)人員的新視角u公司的管理層對人力資源從業(yè)人員的要求是能夠通過財務指標來衡量培訓和人力成長的效果，單純?yōu)榱藛T工士氣而模糊地進行培訓及其它人力資源工作的日子一去不返。u績效問題的根本原因必須被界定和解決，然而管理者和其它相關部門很容易被誤導，他們只關注問題帶來的后果，而不關注產生的原因。u 人力資源部的柯經理及其手下則被老王委以重任，要求在一個月時間內拿出整套的人力資源方案，為了保證他們能夠有理論指導，老王將自己的上課講義和筆記以及教材都拿出來，讓人力資源管理部好好學習，爭取做得更加科學。u 于是，大家很快就做了一個工作計劃，并進行了合理的分工。u 將這套績效評估系統(tǒng)提交給老王總經理，他非常高興，覺得自己的下屬真的沒有辜負自己的希望，還是做出了很像樣的管理系統(tǒng)。但是，到了營銷副總經理辦公室，柯經理一進門就感覺到不太對勁。但是，必須加快進程，否則阻力可能會越來越多，比如說，人們從營銷副總經理和生產副總經理處聽到什么風聲，到時候反對的就會多起來。經過兩個人的討論，總經理同意柯經理他們在征集到兩位副總經理的相關意見后，就可以在公司里推行該績效評估制度了。而去推廣的人力資源部的工作人員也看得出業(yè)務部門很敷衍他們?；蛘呖陆浝硭麄兊娜肆Y源部要盡快想到一個完善的辦法，反正不能因為人事制度的改革，挫傷干活的人的
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